近年來，民營醫院管理者們正在嘗試從其它成熟產業中借鑒一些可以運用的新管理原則和經營方法：醫院必須具有高度靈活性，才能迅速回應醫療市場和競爭環境的改變；醫院要盡量推出最新的醫療項目或爭先引進最好的設備；他們必須持續地運用標桿法，效仿其它醫院成功之處才能達成最佳實踐；效仿醫療服務市場中各種先進經驗以獲得更高的效率；他們還必須培養若干核心競爭力，才能領先于競爭對手，或者不斷尋找新的增長點、開拓新市場等等。

難道醫院投資者或管理者只要遵循以上種種經營管理原則和方法，就可以獲得可持續的健康發展嗎？事實上，這些醫院經營管理原則或作法，只能暫時提升眼前的運營效益，并不能為民營醫院成為百年老店提供任何戰略上的指引。

本文旨在打破傳統的民營醫院經營思路，顛覆傳統醫療服務產品（項目）導向、患者需求導向、社會（醫患）關系導向三種傳統營銷戰略模式的限制，從醫院外部的醫療服務市場競爭中，從醫療服務市場目標受眾的心智中，探求和確立一種可持續發展的醫院戰略優勢即戰略定位。

一、追求運營效益并不是民營醫院的可持續發展戰略

一直以來，在業界得到高度認同的醫院，始終自覺堅守或不自覺的吻合以醫療技術品牌為基礎的定位，醫療技術品牌是醫院戰略的內核，始終堅守樹立醫療技術品牌與建設醫德口碑才是醫院品牌立命之本，然而由于當今動蕩的醫療政策和不斷變化的醫療科技，讓競爭日漸加劇的市場環境增加了更多變量，很多民營醫院管理者認為：在盈利性醫院講定位太過靜態，院長們轉而開始拋棄了這一概念。

過去幾年，很多醫療管理咨詢（顧問）公司的專家們主觀弱化了市場競爭的影響力，簡單地認為：中國醫療市場還未完全市場化或未到完全競爭狀態，鼓勵民營醫院投資者們，只需要模仿復制的他人或僅憑以往自身積累的“短、頻、快”傳統經驗就可以得到超出其他行業平均利潤的回報。當這一種慣性思維形成定式，被醫療管理咨詢公司廣泛傳播開來，這種思維意識驅使很多醫院管理者們產生對醫院戰略的錯誤理解，以為競爭對手或自己都可以僅憑廣告包裝或營銷策略，就能很快復制和跟隨任何一個醫療市場定位或醫院戰略，以為可以復制出一個類似品牌，如此得出一個錯誤的經驗總結或管理結論：任何競爭戰略優勢至多只能是暫時性的。這種認識的擴散是導致民營醫院集體陷入惡性競爭的根本原因。

信奉簡單的經驗信條是非常危險的，這種信奉正在導致越來越多的醫院走上互相摧毀式的競爭之路。的確，隨著管制的放寬、市場的日益自由化甚至全球化，一些阻礙醫療行業全面競爭的障礙正在消失。然而正如其它許多行業一樣，盲目地超級競爭或規模擴張其實是自設陷阱，而不是醫療行業商業競爭模式發生變化所致的必然結果，醫院不同于美容院，每個醫院都具有唯一性和不可復制性，尤其是綜合性的醫院。所以類似北京中日友誼醫院、301醫院、武漢同濟醫院、北京積水潭醫院，這些綜合性大醫院并不能像美容院一樣在全國大量連鎖復制出來，除非是把業務做得更簡單的專科醫院，專注于某一細分領域才有連鎖發展的可能性。

以中國當前所有的人民醫院為例，盡管每個醫院名稱中都有“人民醫院”四個字，但醫院競爭實力高低是由權威專家、知名科室、技術實力等綜合因素決定，因此每個地區的人民醫院又是千差萬別的。當前涌現的很多大的醫院集團（包括政府主導合并的省級人民醫院集團或知名醫科大學附屬醫療管理集團等），其兼并或整合托管并沒有給被兼并的醫院帶來根本的改善，反而因為管理層成長的速度滯后于集團規模擴張的速度，中高層業務管理中衍生出大量的非市場因素，最終導致出現違背市場競爭規律的經營行為，資源分散也將拖垮原本有領先優勢的龍頭醫院的競爭力。

民營醫院決策者以往的經驗并不能給醫院帶來可持續的發展，問題的根源出在哪呢？原因在于醫院投資者與管理者究竟有沒有清晰認識和充分把握運營效益和戰略的區別。對服務標準化、醫療技術創新和響應市場需求反映速度的追求，催生出大量的醫院管理工具和技巧，比如醫院廣告策劃與傳播技巧、醫院全面質量管理、非醫療技術服務外包、醫療技術交流或結盟、醫院整體托管、醫院再造以及變革管理等。盡管很多醫院的運營效益因此得到了極大提高，但它們卻因為無法將這些進一步轉化為可持續性地贏利而倍感挫折。漸漸地，幾乎在不知不覺中，醫院運營管理工具取代了醫院的發展戰略。隨著管理者努力進行全方位的改善，他們離自己原本可行的或有機會鎖定的戰略定位卻越來越遠了，為了不斷尋找新的增長點而嘗試不斷增加新科室或新項目，因為渙散焦點，讓曾今有優勢的科室的競爭力逐步喪失，新增長點的利潤總額越來越彌補不了主力科室的利潤大幅下滑，醫院經營走進困局，墜入了一個迷失航向的惡性循環當中。

二、運營效益對于戰略：是必要條件，但不是充分條件

創造卓越績效是所有盈利性醫院的首要目標，盈利性導向在民營醫院尤其突出，運營效益和戰略規劃對于醫院實現這一目標都至為關鍵，但兩者的作用方式不同。

民營醫院唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手。它必須向患者交付更大的價值，或者以更低的服務成本創造出相當的價值，或者兩者兼具。獲取出色利潤率的算式就是這樣的：交付更大的價值就能讓醫院收取更高的平均單位價格，而更高的效率就能實現更低的平均單位成本。

各醫院之間在成本或價格上的所有差異，都是它們的成百上千項運營活動帶來的。這些活動都是為了推廣、接診、就診、贏得患者滿意口碑，為患者提供增值服務，比如回訪離院患者、在院個性化醫療服務項目、培訓員工自覺遵循最佳服務準則等等。執行這些運營活動就會產生成本，因此成本優勢的來源就是醫院在執行特定活動時比競爭對手更加高效。同樣的道理，差異性就源自醫院選擇哪些運營活動，以及如何實施這些活動。由此觀之，醫院運營活動就是競爭優勢的基本單位。整體優勢或整體劣勢就源自醫院的所有運營活動，而不是其中的某幾項運營活動，不是單純依賴引進幾個專家或幾套先進設備，更不是將醫院發展過度依賴高密集度的廣告包裝或某階段營銷策略。

運營效益意味著，在進行相似的運營活動時，醫院要比競爭對手做得更好。運營效益包括但不僅限于效率，它是指任何數量的可以使醫院更好地利用其投資的做法，比如減少服務的不滿意投訴率、減少醫療事故率或以更快的速度、更低的成本提供更新更好的醫療技術或服務或設備。相比之下，戰略定位則意味著進行不同于競爭對手的運營活動，或者以不同方式進行和競爭對手相似的醫院運營活動。

各醫院在運營效益上的差異普遍存在。有些醫院能夠從投入中獲得高于其它醫院的回報，因為它們消除了一些與定位無關或相違背的運營活動，采用了能強化其定位的設備配備、醫療技術或相關服務，更能激勵員工士氣，或者對管理單項運營活動或整套運營活動有更深入的認識（比如廣州美萊醫療美容、北京天倫不孕不育醫院、英智眼科醫院、德爾康尼骨科醫院、和睦家醫院、山西現代女子醫院、瑪利亞女子醫院等，他們都在自己擅長的領域深度挖掘，取得了有清晰定位的，符合民營醫院大專科化發展大趨勢，已搶占了各自領域的發展先機，緊密圍繞戰略定位優化配置資源，并展開一切有益戰略定位的運營活動，獲得與戰略相符合最佳運營組合效益）。這種在運營效益上的差異，是造成競爭各方贏利能力差異的重要原因，因為它們直接影響了醫院的相對成本地位以及差異化程度。

民營醫院在九十年代年代開始向國營醫院發動的挑戰，其核心就是運營效益方面的改善。特別是從漁民村發展起來的深圳，其中很多國營醫院并不比博愛醫院、陽光醫院等民營醫院起步早，民營醫院體制的靈活性遠領先于國營醫院，因此，地處深圳的民營醫院更有條件提供和創造更高的醫療服務品質。這一點值得我們深入探討，因為最近全國上下很多民營醫院關于競爭的思維都基于這一點。試想一下，如果有一條提供醫療服務的生產率邊界，它是任一時間現有的所有最佳實踐之和，可以把它視為醫院在既定成本下運用當前最大能力廣告投入、力所能及的醫療技術、技能、管理技巧和物料供應成本控制，提供某種醫療服務所能創造的最大價值。生產率邊界不僅適用于工業系統，同樣適用于醫療服務各項單獨的運營活動，也適用于互為關聯的醫院群體性運營活動，甚至適用于一個醫院集團、一個醫療產業鏈的所有運營活動。每當醫院改善了運營效益，就在向生產率邊界靠攏。這樣做可能需要投入相應的資本、不同的醫護員工隊伍，或者是新的醫院管理方式。

在五年前，隨著新醫療服務技術和新的醫院管理方法的探求、開創、復制和擴散，以及廣告轟炸主導的營銷思路成就了一些醫院效益大幅攀升，生產率邊界就經常性地向外拓展。比如，深圳地區的博愛醫院、陽光醫院、福華醫院，山西現代女子醫院、北京五洲女子醫院等，不僅重新界定了醫院運營的生產率邊界，而且還開創出將醫療活動與其他運營活動（如預約門診處理和就診后續服務）聯結在一起的豐富可能性。同樣的，涉及整套運營活動的精益管理，也使醫院在服務效率和資產利用方面獲得了實質性改善。

至少在過去10年間，許多民營醫院管理者滿腦子都在思考如何提高醫院的運營效益。為了彌補知名度的不足，大量投入廣告；為了爭取病源，大量增加科室、不斷增加和包裝新的醫療項目，或是高頻率變換沒有技術突破的醫療項目的廣告包裝；為了消除低效現象、提高患者滿意度以及達成最佳實踐，管理者已經通過諸如全面服務質量管理、標桿法、薪資高比例績效掛鉤之類的管理工具，改變了運營活動的實施方式。管理者還信奉上了持續改進、授權、變革管理和學習型組織，希望借此跟上醫療服務生產率邊界的移動步伐。但近年來，國內外一些有超前意識的醫院集團高層，已在推動個人健康管理、家庭醫療服務、和網上虛擬醫院等醫療服務行業發展的新趨勢，這些現象已反映出在醫療服務產業鏈的前端即醫療投資者們已經意識到，要做到象生產性企業或工廠那樣高效、高質地實施綜合性大醫院所有運營活動是相當困難的，必須要實行業務聚焦，走上推行差異化的錯位競爭之路，簡言之，大專科化路線是一個民營醫院第三次轉型的重要突破口，華美整形（醫療美容）、博生醫療集團（現代女子醫院）、愛康健口腔等是大專科化業務聚焦戰略的典范。

醫院往生產率邊界移動時，經常能同時改善多方面的績效。比如，那些采用，醫療設備快速換線做法的非疾病類醫院或科室，能夠在降低成本提高附加值的同時也改善了自己的差異性，但不應該出現有嚴重營銷短視癥的虛假取舍行為，比如醫院必須杜絕在服務投訴率、醫療技術事故率、醫院權威學術研究、醫德醫風建設與成本和經濟效益之間進行有違道德的取舍，否則會讓醫院在健康事業發展路途中噩夢連綿，特別是民營醫院，醫院管理者經營策略中任何一種不道德的小事都會引起媒體的高度關注，隨著網絡傳播的影響力崛起，負面后果嚴重的甚至足以摧毀多年經營下來的事業，醫療服務行業從醫院集團投資者到醫院各級管理層，都必須要學會去抵制這些虛假的取舍，在國強民弱的醫療行業中，民營醫院與國有醫院相比，要學會承受和應對各種更大的公關危機與壓力。

運營效益上的不斷改進，也許是民營醫院獲得出色盈利能力的必要條件，但通常不是充分條件。幾乎沒有醫院能在長時間內憑借運營效益贏得競爭，而要維持自己的領先地位正變得日益困難。其中最明顯的原因就在于最佳實踐方法與經驗會迅速擴散和傳播復制。競爭對手可以迅速模仿其它醫院更先進的管理技巧、引進新醫療技術、投入更先進設備，促成滿足患者需求的更佳方式。以深圳區域為例，深圳陽光醫院的迅速崛起就是博愛醫院經營模式的拷貝。

早期從市場夾縫中逐步壯大的少數民營醫院，在運營效益上的競爭，推動民營醫院醫療服務生產率邊界向外拓展，有力地提高了每個醫院的競爭門檻，然而，盡管這樣的競爭導致了醫院運營效益的絕對改善，但是沒有醫院能獲得可持續發展的相對改善。就以現在的深圳區域博愛醫院為例，幾年前還可以僅憑管理水平的提高、廣告投入力度的增加、設備環境的改善或醫療服務創新等等任何一個醫療技術品牌外圍因素的領先，就能獲取驚人的經濟效益，時至今日，隨著競爭對手的快速學習與跟進，同質化的競爭讓博愛醫院在運營效益上的優勢逐漸消弱，盈利能力增長的幅度遠小于經營成本的增長幅度，營業額也許上升了，但利潤有下降趨勢，博愛醫院盡管是深圳區域民營醫院的龍頭，在深圳醫療市場的絕對份額正在被同行蠶食，所占絕對比例正日漸縮小。

邊際遞減效應將涵蓋到所有醫療技術外圍因素中，譬如增加營銷費用投入、加強醫院管理、成本控制、設備更新、環境改善、增加其它增值服務等經營活動，其任何一個單項經營活動改善所帶來的改善效果，隨著時間的推移正逐步減弱。

改善運營效益之所以不是決定民營醫院可持續發展充分條件的第二個原因是：競爭趨同。競爭趨同更加微妙，隱患也更大。其它民營醫院越是運用標桿法去模仿復制龍頭醫院或其它領先醫院的先進做法時，它們之間也就越相似，如果醫院不能堅持或尋求一個對手無法復制的定位，隨著時間的推移，陷入惡性競爭將不可避免。競爭各方越是多地將運營活動與相同的第三方合作，這些運營活動就變得越通行，比如媒體、大型醫療設備供應商、退休的非權威主任醫生輸出渠道或者相同水準的顧問咨詢公司、或聘用到處巡走的醫院職業經理人（中國的職業經理人在其它成熟的產業中還相當缺失，近10多年才發展起來的民營醫院培養出真正的職業經理人更是少之又少，中國民營醫院的法人治理結構至少現在還沒真正建立起來，因為缺乏真正職業經理人生存的土壤，也就更難培養出真正意義上的醫院職業經理人）。 當競爭各方在包裝推廣、服務流程、外腦服務或醫療設備供應商伙伴關系上互為模仿各自的改善做法時，他們的“戰略”就會趨同，競爭就變成了在同一跑道上展開的賽跑，無人能夠勝出。單單基于運營效益之上的競爭是互相摧毀式的競爭，最終導致消磨戰，只有通過限制競爭的差異化品牌戰略才能遏制。

我國現有各級各類醫療機構有近30萬家,其中非公有制醫療機構13萬多家,具有規模的民營醫院4000家,床位17萬張,投入資金800億左右,莆田占一半以上,其中大部分是由私人診所發展起來的。在全國各類各級民營醫院總數量已占近半數的情況下,其診療人次卻僅占全國醫院總診療人次的2.7%,入院人數占全國醫院入院人數的2.5%。中國民營醫院的發展在之前以及在之后的很長一段時間，都與福建莆田秀嶼東莊的民間資本息息相關（陳氏、詹氏、林氏、黃氏四大家族），在這個政府管制較嚴又事關民生的特殊行業，中國民營醫院有點“成也莆田，敗也莆田”的意味，民營醫院的進一步發展的道路上暴露出多種瓶頸問題，很多民營醫院已完成了自己的原始積累，正在嘗試探索和破解民營醫院在醫療行業發展中的一些行業競爭深層次問題。隨著行業平均利潤的下滑和國家三年免稅期限的到期，近幾年成立民營醫院陷入虧損的比例正呈上升態勢，有些民營醫院開始申請轉為非盈利性醫院來延續生存機會或拓展生存空間，但即使沒有3.3%的增值稅和5.5%的營業稅，非盈利性的民營醫院肯定是得不到政府10%的財政補貼，醫療技術稍遜的非盈利性民營醫院也必須遵守國家強調的非盈利醫院不準在大眾媒體做硬性廣告宣傳的政策限制，從當前競爭態勢來看，非贏利性民營醫院的后續發展空間仍然很小。

從其它國家對衛生事業的政策趨勢來看，國營醫院或公益基金投資的醫院最終都會往非盈利性方面調整，國家主導的非盈利性國營醫療產業必須覆蓋更為廣普的普通大眾，一些高端醫療服務的提供將落在民營醫院和外資醫院這些社會資本主導的盈利性醫療機構身上，這一信號日漸清晰，國家對港澳臺資（南京明基醫院、廈門長庚醫院等）、外資（類似和睦家、伊麗莎白及國外各種社會公共事業基金籌建的醫院等）的準入門檻正在做鼓勵性調整，在中國醫療市場將掀起資本力量整合角逐的潮涌，潮水退后，裸露在沙灘上才知道誰是真金誰是沙，誰能把握住醫療行業發展的競爭本質誰有機會制定出適合自己的最佳競爭戰略，并以優秀的競爭戰略指導醫院內外一切運營活動，從而贏得更大的市場份額。

近年來流行以合并的方式實行醫療行業部分產業鏈聯合，在立足運營效益競爭的管理思路下，有其合理性。一些缺乏戰略遠見、一味受到業績壓力驅動的醫院或醫療集團，除了一家接一家開辦新醫院或買下競爭對手以外，別無更好的主意來獲得更大發展。而基于這種思維的市場競爭者，最終能留在市場上的，往往只是那些比其他醫院維持更長時間的醫院，而不是具有真正競爭優勢的醫院。

許多民營醫院十多年間在運營效益上得益后，如今正面臨收益遞減或增長放緩的處境。持續改進的概念已深深烙在了大多數醫院管理者的腦中。但是，實現持續改進的工具卻在不知不覺中將眾多醫院拉向模仿和趨同，沒有了個性與特色。漸漸地，管理者就讓運營效益取代了戰略。其結果就是大打價格戰，陷入零和競爭、價格上不去或者不斷下跌，成本推高的財務壓力，進而危及醫院盈利能力，使醫院失去投資長期業務的能力。