醫院戰略化管理就是指醫院為了適應外部環境的變化，使之能保持長期、穩定地健康發展，為實現既定的戰略目標，而展開的一系列事關醫院全局的戰略性謀劃和管理活動。現代醫院管理者可以通過實行醫院戰略化管理，來更新辦醫理念，變革醫院組織結構，合理使用和配置醫院各種資源，完善醫院管理制度，營造現代醫院文化，努力提高醫院競爭力。

1 醫院戰略化管理的特點

1.1 全局性

現代醫院是一個多組織、多層次的復雜體系。醫院戰略管理必須以醫院全局為對象，根據醫院總體發展的需要運籌醫院的總體行動，從全局出發去實現對局部的指導，通過局部高品質的工作業績，來保證全局目標的實現。醫院應該根據自身的條件和特點，有計劃、有重點地發展一批優勢學科，以增強醫院在局部區域中乃至全省、全國的競爭優勢，并帶動其他學科共同發展。這就要求醫院管理者要有全局觀念，從宏觀上將均衡與重點相結合，調動各方面的積極性，集中優勢資源、抓住機遇，發展優勢學科，使醫院的醫、教、研等各項工作協調發展、有序運行[1]。

1.2 前瞻性

醫院戰略化管理應著眼于未來，對較長時間內（5年以上）醫院如何生存和發展進行通盤籌劃，以保持其可持續發展能力。隨著醫療體制和醫療保障制度改革的深入進行，社會醫療保險、醫藥分家、商業保險進入以及入世后外資的涌入，使得醫院之間爭奪醫療市場的競爭更加激烈。現代醫院若沒有超前的戰略部署，生存和發展就必然要受到影響。這就要求醫院必須對人才培養、資源配置等內部建設以及外部環境進行細致合理地分析預測，通過預測未來的變化趨勢來制定醫院發展的策略和措施，把目前的工作同將來的發展緊密結合起來。

1.3 針對性

醫院實施戰略化管理，就是要有針對性地抓住機遇，創造相對優勢，增強醫院的競爭實力。比如，全面地提高醫療質量是任何一家醫院工作的重中之重，創新是醫院保持持續發展的強大動力。作為醫院管理者，必須從醫院長遠發展目標出發，將戰略化管理的重心，放在那些最重要、起決定作用的環節和支點上，以確保其在市場競爭中的優勢地位。

2 醫院戰略化管理設計

醫院戰略化管理就是指醫院為了適應外部環境的變化，使之能保持長期、穩定地健康發展，為實現既定的戰略目標，而展開的一系列事關醫院全局的戰略性謀劃和管理活動。現代醫院管理者可以通過實行院戰略化管理，來更新辦醫理念，變革醫院組織結構，合理使用和配置醫院各種資源，完善醫院管理制度，營造現代醫院文化，努力提高醫院競爭力。

醫院戰略化管理體現出它的一個重要特點，即它是一種思維方式。明智的醫院戰略化管理并沒有只局限在院長或者行政部門的高級管理層，而是積極提倡醫院的領導和員工共同思考，全員參與。為了實現戰略化管理的成功，每一個人都應該被鼓勵思考戰略性問題，以促使戰略化管理積極有效地在醫院全面開展和實施。

2.1 醫院外部環境的分析

在醫院戰略化管理中，首先要對整個醫院所處的外部環境進行深入的調查分析。通過認真細致的調查了解，集中精力從政治經濟、社會競爭、國民經濟發展水平以及相關法律法規等各個方面入手，收集不同種類、有價值的信息，建立戰略化管理信息數據庫。其中包括一手資料，如熟悉整個醫療市場情況，區域醫院經營管理特征，院內外醫學專家、非醫務人員等。也包括二手資料，如新聞媒體、公共和私人數據庫等。在收集大量信息庫的基礎上，追蹤和評估環境變化，準確預測外部環境發展趨勢。

2.2 醫院內部環境的分析

（1）人員：了解醫院從事醫療項目服務的人員數量、質量和發展潛力，人員是否適應未來發展需要，領導途徑及管理人員與非管理人員的比例等。（2）信息：了解醫院臨床運作、管理服務、業務流程、財務、應用操作、人員資料等。（3）技術能力：了解各科室完成任務所必需的設備、機構以及技術知識等。（4）能量：了解科室目標是否適應完成醫院在當前競爭環境、資源以及機遇等條件下的目標。通過對上述要素的分析，客觀評估醫院的強勢和弱勢，有針對性地調整結構、助強除弱，建立新的管理機制和管理工作秩序。

2.3 消費者（病人）的議價能力分析

病人總是想要獲得盡可能低的價格，而要求高質量和更好的服務。在過去十年里醫療機構本質上的最大的改變可能是消費者（病人）力量的增長。消費者力量的增加與醫療服務提供者和保險公司的力量聯合加速了行業系統的合并。

2.4 供應者的議價能力分析

象消費者的力量一樣，供應者也能夠通過控制價格和所提供的材料（如藥品）的質量來影響競爭的強度。近幾年來，通過藥品集中招標采購及大型醫療設備公開招標采購，使得醫院藥品設備供應商對醫院的研究愈來愈深入，使得醫院的管理者為了最大限度地保證醫院的利益而關注和研究供應商的經營運行規律。

3 醫院戰略化管理的核心價值觀

醫院戰略化管理的核心價值觀是指為了適應醫院戰略化發展的長遠利益，能為醫院帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力的價值觀念體現形式。作為醫院競爭優勢的來源，核心價值觀的形成使醫院擁有了更強大的核心競爭力，從而使醫院在競爭中脫穎而出，反映出醫院的特性。

醫院的職責是創造生產力和生存力，因此醫院應該成為真誠無私地奉獻社會以獲得良好聲譽的組織，其核心價值觀是依附于整個醫院管理體系之下，運用知識化的管理，多元化的信息溝通渠道，通過自身強大的核心競爭力反映出來的。主要包括以下內容：

3.1 醫療服務

通過來源于服務對象的直接想法和反饋意見對醫院提供的服務經常性的創新，使服務對象能夠有機會享受到人性化、優質高效的醫療服務。醫院可以通過大量的醫療實踐，尋找到屬于自己的醫療核心業務，大力構建和發揮特色的專業核心能力，創建屬于自己的核心品牌，提高醫院的核心競爭力。

3.2 醫院員工

要求員工有愛心、有知識、負責任、講誠信、具有強烈的使命感、組織自覺性、組織忠誠度、忠于職守、恪守行為道德準則、通過醫療實踐不斷發掘更大的個人潛能。

3.3 醫院環境

作為病人治療、修養身體的場所，其優美的就醫環境能夠成為吸引病人來院就醫的主要因素之一，并成為醫院核心競爭力構成的一部分。所以，醫院的核心價值觀可歸納為開拓、創新、誠信、團隊、責任和以病人為中心。

4 醫院戰略化管理設計的類型

4.1 差異化戰略管理設計

醫院的差異性戰略又稱為獨特性戰略，它是指醫院的醫療技術或服務不同于競爭者，使患者將其看作是所有同行業中獨一無二的。醫療技術或服務的獨特性主要表現在強調質量第一、服務層次高、具有方便、信譽好等方面，是為來醫院就診者提供一種能夠使病人滿意的醫療服務。該戰略管理重點則主要涉及到醫療質量性價比、服務內容、醫療安全性、醫療機構的行為責任能力[2]。通過實施醫院的差異性戰略管理，憑借醫療產品服務的獨特性，減少競爭對手，控制醫療產品服務的價格，樹立品牌的誠信度。由于其戰略的獨特性，對戰略實施也同樣提出了較高的要求，醫院需要擁有高度的品牌效應，并在戰略實施中須配以高超的醫療服務營銷技巧，才能使優質醫療服務質量和良好聲譽互相結合起來，不斷提升醫院的品牌效益優勢和創新化管理水平。

4.2 集聚化戰略管理設計

集聚化戰略就是指直接針對已定位好的市場需要，通過集中醫院的優勢力量來滿足這種需要所制定的戰略。集聚戰略重視或追求在整個市場中確定一個合適的目標人群，目標就是要在醫療行業市場競爭中比競爭對手做得更好[3]。通過醫療資源重組，將優勢醫療力量集中于某一特定領域，來承辦特定的醫療技術和服務，從而對這部分人群產生特殊的吸引力，并且使醫療服務建設達到適度集中規模，以謀求在一定區域內對該市場適度壟斷，從而提高醫院的社會和經濟效益，既有利于保證患者的醫療服務質量和合法權益，同時有利于更合理地進行區域衛生規劃和資源配置。

4.3 外包化戰略管理設計

外包化戰略是指通過醫院公開競爭、招標等各種形式，將醫院的非核心業務外包出去轉讓經營的戰略方式。這種經營戰略改變了傳統醫院經營的集中點，通過公開、平等競爭獲取社會上一流資源來經營和管理醫院的非核心業務（如后勤服務、信息服務等），從而獲得專業化、高層次的服務，達到醫院、公司、病人三贏的結果，并通過分解醫院的一部分風險，來達到風險共擔的效應。該戰略管理的關鍵是穩定，它的實施將有利于將有限的醫療資源集中用于核心能力培植與發展上，從而可以迅速提升醫院在市場競爭中快捷、迅速的反應能力。

在實施外包化戰略管理的同時應注意到以下一些風險：

（1）雖通過外包化戰略可以獲得質優價廉提供商，但在實踐中將加大對供應商的依賴性，從而降低了雙方的談判力度。

（2）在實踐工作中喪失了從外部管理活動學習并隨之發揮獨創能力的機會，在一定程度上失去該領域的運作能力。

醫院未來的、長遠的發展方向，必須以戰略化管理為基礎，醫院的一切管理活動也都要以戰略化管理為指導。現代醫院的高層管理者應該從認識上突破傳統意識形態的狹隘界限，以一種全新的理念，科學的思維方式去迎接現代醫院管理以戰略管理為中心的嶄新時代的到來。