DRGs是當今世界公認的比較先進的支付方式之一。DRGs的指導思想是：通過統一的疾病診斷分類定額支付標準的制定，達到醫療資源利用標準化。有助于激勵醫院加強醫療質量管理，迫使醫院為獲得利潤主動降低成本，縮短住院天數，減少誘導性醫療費用支付，有利于費用控制。

  在疫情的沖擊下，并沒有影響新醫改的步伐，醫保DRGs支付改革正在全國各地有序推進中。支付制度的變化，對醫院的戰略定位、學科建設、效益增長、績效分配等都提出了新的要求，尤其績效管理是醫院管理工作中的關鍵。那么績效管理如何適應DRGs改革將是各大醫院需要關注的重點。


優化病組結構

  DRGs 用于醫療費用支付制度的基本出發點是：醫療保險的給付方不是按照病人在院的實際花費（即按服務項目）付賬，而是按照病人疾病種類、嚴重程度、治療手段等條件所分入的疾病相關分組付賬。依病情的不同、病人的不同、治療手段的不同會有不同的DRG 編碼相對應。醫院DRGs結算的額度可由公式計算，即DRGs結算額度=∑（某DRG費用權重×該醫院該DRG病例數）×費率。

  由公式可以得出醫保結算變量是DRG病組權重和有效病例數。DRG權重的取決于病組價值，所以未來的重點首先是優質病組的選擇，特別是高權重病組的爭奪；其次是有效患者數量的提升；然后是時間消耗指數、費用消耗指數和質量指標等關鍵指標的控制。

  根據組數量、病組權重，結合時間的消耗指數、藥耗占比等指標，以地區平均值和競爭環境為參考標準，再根據病種之間的差異性, 將本院病組分為品牌病組、重點病組、控制病組等，制定符合本醫院特色的重點疾病和重點手術的競爭力，打造具有差異化的專科品牌。

  在DRGs醫保支付背景下，績效管理必須要從戰略著手，明確戰略定位、專科規劃與專科建設策略，導向病種結構優化，提高附加值高的疑難危重疾病的診療水平，打造核心競爭力。


      效益增長與績效管理的對接

  如何分配績效工資不是績效管理的首要前提，而是醫院經濟效益總量的增長，做大醫院績效分配的總量"盤子"，才能處理好績效分配的問題。在確定效益增長的途徑后，要形成可落地的效益增長計劃，并將效益增長點轉化為績效考核指標，與醫院績效管理體系對接，這是醫院做大蛋糕的前提。



      基于預算的薪酬與績效管理模式

  將醫院效益提升及發展目標與全院員工的收入回報及發展目標結合起來，創新建立"基于預算的薪酬與績效管理模式"，通過調整病組結構、提升效率做大蛋糕，才能更好地促進醫院發展，也才能真正解決好分蛋糕的問題。

  研究醫院及科室效益增長途徑并形成績效考核指標，制定醫院年度財務預算及業務目標，將醫院財務預算與業務目標與績效工資預算相結合，體現醫院效益和績效工資的可控性。大部分醫院在績效分配中都面臨四個問題：醫生、護士、技師等各崗位績效排序是否公平？科室績效排序是否合理？人員配置是否合理？二級分配如何體現多勞多得？

  這就需要進行科室和崗位評價，為公平確定科室與崗位間的績效水平提供依據；通過定崗定編確保醫院及各類科室績效目標實現；制定各類崗位的二級分配方案，以工作量、技術含量為主體與員工個人崗位價值相結合，體現不同崗位之間價值與工作量和技術含量差異，體現員工個人之間多勞多得，優績優酬。

  在DRGs背景下，通過月度工作量及關鍵指標考核，促進各科室關注病組結構調整、科室效益提升以及技術進步，從而實現科室目標與醫院整體目標的對接，并做到科室之間、崗位之間績效工資預算的合理性，真正在科室層面實現做大蛋糕與分蛋糕的結合。

  此外再考核成本控制、時間消耗指數、費用消耗指數、服務管理、質量安全管理等關鍵績效指標。科主任護士長的績效分配要從科室轉移到院級進行分配，以體現科主任護士長的價值；所有醫院中高層都要加強激勵，要專門賦予季度與年度績效工資和相關考核，與醫院和科室的戰略指標掛鉤，尤其是醫院整體業績和科室新技術開展與人才培養計劃的落實，以體現包括科主任、護士長，行政中層和院領導的崗位責任價值，從而提升戰略執行力。