過去管理靠各種規章制度，如今應該靠一種文化。發展培育獨特的醫院文化是建立核心競爭力的基礎。醫院文化對員工起一種“軟性”的控制作用，它明確告訴員工，醫院期望他們的是什么；它為所有員工提供一種共同的意識，指導他們的日常行為。因此，醫院文化把“我們的靈魂”與“我們的工作”有機地結合起來，形成強大的責任感和使命感，從而激發員工的工作熱情和獻身精神。

醫院價值觀是醫院文化的核心，道恒醫院培訓認為，在討論醫院價值觀時，有兩個問題應注意：第一，區分“主導價值觀”和“醫院價值觀”。

醫院價值觀的形成，有一個認同過程，開始時，由領導層少數人提出的關于“對象對于全體來說是否有價值”的看法，它可能被全體（或多數）職工認同，從而轉化為醫院價值觀；但也可能不會被多數職工所認同，形成不了醫院的價值觀。第二，價值體系和最高價值。對于醫院有價值的對象很多，如“患者意識”、“質量意識”、“效益意識”等，這許許多多對于醫院有價值的對象，以及醫院本身所具有的多種多樣的價值，集合起來就成為了醫院的價值體系。價值體系中的各個價值，有時并不可兼得，于是需要取舍；有時可以兼得，但各個價值重要性并不一致，便發生如何對各個價值進行排序的問題。醫院文化建設的重要內容之一，一方面明確醫院的價值體系，另一方面對各個價值排序，找出最高價值。醫院之間價值觀的區別，往往不是表現為“醫院是否有某種價值”的不同回答，也不是表現為“某對象對于醫院來說是否有價值”有相悖的意見，而是表現為價值排序上的區別，表現為最高價值的選擇和判定各不相同。因此始終把吸引病人、留住、服務好病人做為我們的價值取向。

醫院打造特色文化，形成“病人至上，質量第一”的醫院宗旨和“仁愛、敬業、務實、進取”的醫院精神，并使之成為全體醫務人員的共同目標。他們努力營造有利于醫院發展的氛圍，形成醫院的文化優勢。當醫院全體員工都自覺地把病人的難處作為服務重點，把病人的需要作為服務的內容，把病人是否滿意作為衡量服務質量的尺度的時候，這里的病人也自然而然地從中得到最大的利益了。一位身患銀屑病的患者，每天灑落在床邊雪片一樣的皮膚碎屑讓他感到非常尷尬。主管護士看出了他的心思，從此，每天提前半個小時上班，在別人來到醫院之前，為他打掃干凈；還有一位醫務人員下班時，正好遇到大雨，當她好不容易等到一輛的士，正準備走的時候，卻看到兩位剛剛出院的患者，正在焦急的等待，于是她地接上患者，花了一個多小時把病人送到家，這才回去；一位病人由于長期的疾病，內心格外矛盾復雜，一次情緒不穩定，拒絕接受治療，已經下夜班的醫生就主動留下來，為他做思想工作，直到他平靜下來為止。這樣的事例雖然很小，但點滴積累卻形成了一種非常好的文化氛圍。

道恒介紹，醫院文化是醫院員工自覺活動的結果。醫院要做到“一切以病人為中心”，必須靠醫務人員來完成。因此，注意滿足醫務人員的各種需要，把他們的積極性充分調動起來，是落實“一切以病人為中心”的重要保證。院長說：“我們認為‘對人最大的關心，就是對其成長成才的關心’，我們把員工的工作責任、學習機會、晉升、成就感等激勵因素融入醫務人員的工作之中，為他們的成長提供條件。我們實施主任導師制，從制度上保證了醫院老專家、老教授在政治上受到尊重，在工作上施展專長，在生活上得到照顧，從而留住和發揮了一大批老專家、老教授的作用。

醫務人員不是不食人間煙火的神仙，他們的辛勤勞動理應得到合理的回報，要“敞開正道，堵塞邪門”，這樣才能有效地抵制不正之風。所以，該院在注重“腦袋”投入的同時，注重“口袋”的投入，花大力氣改善醫務人員的生活待遇。醫院在個人收入分配上按照按勞分配與按生產要素分配相結合的原則設計分配方案，把貢獻大小和業務水平高低與分配掛鉤，特別向關鍵崗位關鍵人才傾斜，使醫務人員有所付出，就有所值有所得。

可以說，該院所提倡的“一切以病人為中心”的理念，將醫院、醫務人員、病人的利益統一在一起，把三者看成是利益共同體，所以很快深入人心，形成氛圍。醫院全體員工像守護自己的生命一樣守護著醫院的醫德醫風，守護著醫院在公眾中的良好形象。

醫院文化得到醫院員工的認同，形成共同的價值觀和行為準則。在抗擊“非典”這場突如其來的災難面前，醫院職工的精神被淋漓盡致的展現了出來，醫院文化建設所帶來的巨大精神力量被充分體現了出來。面對生死抉擇，一大批醫務人員挺身而出，不僅沒有一個退縮，還有100多人自動請纓到“第一線”去，涌現出了以葉欣護士長為代表的一批先進典型。可見，醫院文化需要長期培育，讓文化激勵員工，凝聚團隊。

道恒認為，制度建設是醫院文化的基礎性工作。“制度是具有約束性的，通過它的規范作用，可以有效的把醫院所倡導的價值觀具體化為可操作的要求（規范），從而內化為每一個人的具體行動。當職工的行為符合我們的價值要求和規范時就鼓勵他，當出現違反規范的行為時，就幫助他分析找尋差距，力爭改進和做得更好，這樣就形成了一正一反的兩個激勵。”