近些年從國家到地方不斷推出醫(yī)改的相關(guān)政策，績效現(xiàn)已成為醫(yī)院適應(yīng)醫(yī)改政策并謀求自身發(fā)展的有力抓手。有些醫(yī)院已完成或正在推進(jìn)績效改革，有些醫(yī)院可能正躍躍欲試。
護(hù)理部垂直管理是依據(jù)直線管理原則，以護(hù)理部-科護(hù)士長-護(hù)士長為主線，使護(hù)理人、財(cái)、物與責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的管理模式，護(hù)理部主導(dǎo)護(hù)士績效分配及考核方案的制定。
1、確立護(hù)理部績效垂直管理架構(gòu)
由護(hù)理部主導(dǎo)護(hù)士的薪酬考核與分配。護(hù)理垂直管理更有利于本院護(hù)理事業(yè)的長足發(fā)展。
落實(shí)護(hù)理崗位績效工資考核制度，將科室的績效總額與科室崗位等級、工作量完成情況、護(hù)理質(zhì)量的達(dá)標(biāo)情況、操作項(xiàng)目的技術(shù)難度、科室的成本控制及患者的滿意度等各項(xiàng)評核的指標(biāo)掛鉤。
充分體現(xiàn)護(hù)理人員多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公證，充分調(diào)動護(hù)士工作積極性。
2、護(hù)理部成立護(hù)理績效考核管理小組制定小組
工作職責(zé)，統(tǒng)籌護(hù)理績效管理工作。
3、績效方案實(shí)施原則
①傾向臨床，兼顧公平；
②多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得；
③實(shí)現(xiàn)效率、質(zhì)量優(yōu)先；
④總額控制。完善護(hù)理三級分配體制及護(hù)理崗位設(shè)置。
4、實(shí)施步驟
①進(jìn)行風(fēng)險測評：針對科室內(nèi)部風(fēng)險、外部風(fēng)險分別進(jìn)行評價，臨床40個科室發(fā)放120份調(diào)查問卷，問卷采取兩兩對比進(jìn)行選擇。
②計(jì)算平均護(hù)理時數(shù)：查看各個科室護(hù)士排班及科室住院患者數(shù)量，計(jì)算每位患者所得到的平均護(hù)理時數(shù)。
③CMI值：體現(xiàn)該專科收治病例的平均技術(shù)難度，由病案室提供科室的CMI值。
④通過風(fēng)險測評結(jié)果、平均護(hù)理時數(shù)、CMI值，針對臨床及非臨床上的40個護(hù)理單元進(jìn)行等級劃分及確立風(fēng)險系數(shù)。
⑤確定科室績效分配方案：科室績效主要與工作量、可控成本結(jié)余、新技術(shù)新項(xiàng)目等相關(guān)，不同等級的科室風(fēng)險系數(shù)不同，所對應(yīng)的科室績效的點(diǎn)值也不一樣。
病區(qū)護(hù)理單元當(dāng)月總額=[味日量+（出入院人數(shù)+轉(zhuǎn)出轉(zhuǎn)入人數(shù)）x 風(fēng)險系數(shù)]x護(hù)理時數(shù)x護(hù)理單價+病區(qū)執(zhí)行收入x比例+ 專科門診+護(hù)理開展項(xiàng)目收入+可控成本結(jié)余+按病種分值付費(fèi)結(jié)余與超額支付。
非病區(qū)護(hù)理單元當(dāng)月總額=執(zhí)行項(xiàng)目單價x當(dāng)月執(zhí)行項(xiàng)目數(shù)量x風(fēng)險系數(shù)。
5、確立績效二次考核方案
①設(shè)立護(hù)理垂直KPI考核體系：包含護(hù)理部主任對科護(hù)士長的KPI考核、科護(hù)士長對護(hù)士長的KPI考核、護(hù)士長對病區(qū)護(hù)士的KPI考核。
考核指標(biāo)與崗位職責(zé)、工作量、護(hù)理質(zhì)量、綜合能力等相關(guān)聯(lián)。
②護(hù)士長的績效考核：護(hù)士長的KPI考核分?jǐn)?shù)直接關(guān)聯(lián)護(hù)士長及科室績效的實(shí)際總。
護(hù)士長績效總工資=科室護(hù)士平均系數(shù)工資x護(hù)士長的崗位系數(shù)x KPI考核系數(shù)+ 固定獎（崗位津貼）；科室二次分配績效=科室可提撥獎金x KPI考核系數(shù)。
護(hù)士長KPI考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)權(quán)重比例：綜合管理 （20分）*占當(dāng)月考核總績效的20% ；
質(zhì)量管理績效（60分），占當(dāng)月總績效的60% ；滿意度（20分），占當(dāng)月總績效的20% ；
個人發(fā)展，包含加減分項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行加、減分。
③考核分?jǐn)?shù)及考核系數(shù)：考核分?jǐn)?shù)90?100分，考核系數(shù)為1；考核分?jǐn)?shù)<90分，按照每分0. 02遞減，如89分考核系數(shù)為0. 98, 85分考核系數(shù)為0. 90,以此類推。
④護(hù)士績效考核：護(hù)士個 人總績效與護(hù)士個人KPI考核分?jǐn)?shù)相關(guān)。
護(hù)士KPI考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)權(quán)重比例：
a.工作量（60分）：與工作天數(shù)、工作班種、個人層級相關(guān)，占個人總績效的60% ；
b.臨床護(hù)理服務(wù)質(zhì)量（40分）：占個人總績效的40%，包含工作質(zhì)量、專項(xiàng)管理、考勤、護(hù)理服務(wù)、護(hù)士長考評五個部分；
c.個人發(fā)展：包含 加減分項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行加、減分。
⑤考核確認(rèn)：考核分?jǐn)?shù) 由考核者及被考核者雙人簽名確認(rèn)后上交護(hù)理部績效考核小組，績效辦根據(jù)分值進(jìn)行發(fā)放績效。
護(hù)理部垂直管理下護(hù)理績效管理模式
1、有利于護(hù)理部職能管理
護(hù)理部垂直管理有利于針對全院護(hù)理的全盤掌握，便于護(hù)理制度、流程及改革的執(zhí)行，增加護(hù)理管理的執(zhí)行力。
護(hù)理部績效考核小組根據(jù)科室具體工作量，疾病的難易水平、風(fēng)險水平、工作負(fù)荷、成本大小，并結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況進(jìn)行科室崗位分級。
修訂及審核1次護(hù)理績效考核的分配方案、考核指標(biāo)及相關(guān)制度。
定期與績效辦核定1次護(hù)理績效占醫(yī)院人員總績效的配比及相關(guān)數(shù)據(jù)，動態(tài)調(diào)整風(fēng)險系數(shù)、護(hù)理時數(shù)等指標(biāo)。
審核護(hù)士長的KPI及護(hù)士的KPI考核的規(guī)范性及有效性，質(zhì)控、監(jiān)督各護(hù)理單元的護(hù)士 的績效分配方案落實(shí)的公平、公正。
2、提升護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度
KPI考核指標(biāo)的確立就是護(hù)理管理的風(fēng)向標(biāo)，護(hù)理質(zhì)量永遠(yuǎn)是護(hù)理管理的核心，績效的考核與質(zhì)量掛鉤。
使護(hù)士、護(hù)士長、護(hù)理部更加關(guān)注護(hù)理質(zhì)量，護(hù)士會不斷提升操作技能及服務(wù)水平，護(hù)理管理者也將更加關(guān)注科室的管理、護(hù)士職業(yè)能力的提升新績效方案的實(shí)施能夠提高工作效率，分工明確，能有效促使護(hù)士做好基礎(chǔ)工作。
3、提高護(hù)士工作積極性和滿意度
護(hù)士層級與學(xué)歷、職稱、工作年限、工作能力、崗位需求相關(guān)，不同層級有不同層級系數(shù)、相同層級也可能有不同系數(shù)。
不斷激勵護(hù)士規(guī)劃自己的 職業(yè)生涯，積極進(jìn)取。班種系數(shù)與承擔(dān)崗位的風(fēng)險及工作量相關(guān)，不同班種有不同分值，相同班種不同人員也有不同分值，最大限度體現(xiàn)人員的勞動價值。
依賴護(hù)理信息化、醫(yī)院互聯(lián)互通自動提取護(hù)士工作量分值，數(shù)據(jù)真實(shí)、客觀。護(hù)士績效 與工作量相掛鉤，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得。
二次考核注意事項(xiàng)：考核應(yīng)為大部分員工所接受；考核過程要使被考核者有參與感；
考核結(jié)果要能改變員工行為。只有以護(hù)理服務(wù)質(zhì)量、技術(shù) 含量、崗位風(fēng)險、勞動強(qiáng)度為主要依據(jù)，并向工作量大、技術(shù)難 度高的臨床護(hù)理崗位傾斜，才能真正調(diào)動護(hù)士的積極性，提高護(hù)士、患者滿意度。
傳統(tǒng)的績效制度造成過度醫(yī)療、均次費(fèi)用大幅增長、醫(yī)療費(fèi)用增大，醫(yī)院的公益性逐漸喪失，無法體現(xiàn)公平性。
新的績效改革勢在必行，無論是政策及外在環(huán)境改變、周邊地區(qū)的競爭者、地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等外部因素，還是內(nèi)部沖突及矛盾、怠惰等組織文化的內(nèi)部因素，都是績效制度改革的根本原因。
但護(hù)理績效的改革的深入依賴于護(hù)理部的垂直管理，對護(hù)理人事和經(jīng)濟(jì)的權(quán)力、對績效方案的決策、決定權(quán)，否則也很難建立一個長久有效的績效架構(gòu)。
