許多醫療行業經理人或企劃部分負責人常常感到自己的好方法不能實現，具體表現在：新的醫院營銷戰略現已開會說明了，一到下面就走樣；即使確實依照醫院的指示去做了，但就是發生不了預期的成果；財政部對促銷費用審閱十分嚴厲，但年終核算時發現費用增加了但門診量缺沒增加；部分經理或門診主任都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；醫院職工都在忙，但就是不出成果；一件小事叮嚀下去1個月還解決不了，而且沒有主動的反應，要等到自己過問才知道。

此時大部分經理人或企劃部分負責人都以為醫院執行力差是職工才能和情緒的疑問，這種觀念是不對的。執行力差是表象，管理不善才是實質。執行力強弱是現象，有提升職工執行力的機制才是本質。實際上霍爾斯以為：

單個職工執行力差是才能的問題；醫院整體執行力差即是管理的問題！

執行力差的五大原因

通過對很多國內公司的研究并與外企進行比照，能夠發現執行力差的緣由不外乎以下五個方面：

1、職工不知道干啥

有的醫院沒有清晰的能夠落實的醫院營銷戰略規劃，沒有明確的醫院營銷戰略，乃至沒有年度醫院營銷大綱，使職工得不到清晰的指令；也有的醫院營銷戰略不符合市場需求，職工只好自覺的進行修正；還有一些醫院政策常常變，戰略重復改，再加上信息溝通不暢，使職工們很茫然，只好靠慣性和自己的了解去工作。這就使職工的工作重點和醫院脫節，醫院的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的職工入職后通常都要通過嚴厲的培訓，比方幾年前外企醫藥行業盛行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要通過1-2周的銷售技巧培訓，今后每年都有規定時長（如50小時/每年）的培訓。

而國內公司則相反，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的醫院對職工做勵志培訓和拓展訓練，使職工熱血沸騰但工作怎么干仍是不知道；有的醫院給低層職工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也仍是沒有交給他們辦法。

當然，這里邊還有一個對比普遍的深層次緣由，即是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就無法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最終是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順利

假如戰士在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，懇求援助但是指揮部沒有反應，掛彩了得不到快速的救助，那戰士的斗志顯然會遭到很大的影響。

醫院同樣，11萬元的廣告促銷費用要給院長批，院長批完總經理批，總經理批完財政批，財政批完董事長批。結果董事長出差耽誤了半個月，總經理出差耽誤了半個月，財政不明白業務，搞不明白這筆錢該花不應花，也不想去求證，就把這事放置了30天，最終這筆錢總算批下來了，但是用了七八十天，現已不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解說為何花這筆錢，然后又要不斷的解說為何不花，或者是花了但效果欠好又要假造成堆理由，熱情被耗費，漸漸的就變得不主動工作了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，假如一座城池久攻不下，攻城的將軍通常會下一道指令：城破后2天內戰士能夠隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內公司也大都有對職工的鼓勵措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在擬定鼓勵方針時卻通常犯一個過錯，即是把方針擬定的過分雜亂，使職工很難算出來下個月自己花多少精力到達什么效果就能拿多少獎金。這么就使鼓勵方針的效果大打折扣。

市場永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做長遠的市場。