在市場經濟和新醫改的雙重作用下，公立醫院面臨的競爭和生存壓力越來越大。面對有限的院內資源，在眾多臨床科室都亟須“補給”的狀況下，如何合理調度、科學分配，既能有所突出，又能兼顧一般，這是擺在諸多醫院管理者面前的難題，一旦取舍不當、判斷失誤，將對一個專業或科室帶來毀滅性打擊。引入波士頓矩陣到醫院的科室管理中，進而實現分類管理，是解決這一問題的有力法寶。

什么叫波士頓矩陣

波士頓矩陣(Boston Matrix)又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法等，以其簡便易行、分析準確且效果顯著而被眾多現代化企業所推崇。其目的為分析企業各業務部門在市場競爭中的相對地位(即對業務部門進行分類)，從而制定企業各業務部門的發展戰略(即分類后按類進行管理)。

波士頓矩陣以市場增長率和市場占有率作為決定產品類型(即分類)的兩大因素，通過這兩個因素的組合，出現4種不同性質的產品類型：(1)問題型，具有市場增長率高和市場占有率低特征;(2)明星型，具有市場增長率高和市場占有率高特征;(3)金牛型，具有低市場增長率和高市場占有率特征;(4)瘦狗型，具有低市場增長率和低市場占有率特征。

將波士頓矩陣引入醫院科室管理與建設中，是一個較為新穎的課題，筆者旨在通過該分析工具，對臨床科室進行分類，繼而探討不同類別科室的發展戰略，為醫院管理者提供一種分類管理的理念。在此應注意，因為醫院與企業的性質不同，波士頓矩陣應用在醫院科室管理中時，橫坐標應為相對市場占有率，縱坐標應為業務增長率。

醫院科室管理的現狀與存在的問題

1、管理水平有限，管理意識淡薄

筆者通過多年的醫院營銷與管理實踐發現，在各級醫院管理層中普遍存在著“四多四少”的問題：業務型干部多，管理型干部少;傳統經驗管理多，用科學理論指導管理工作少;行政手段干預多，用科學技能管理少;隨意性管理多，用制度管理少。諸如此類的管理者，多重“硬件”，輕“軟件”，對“管理是生產力”認識不足，沒有真正把科室管理納入生產力的范疇。對科室發展的長期目標以及發展愿景缺乏戰略性思考和定位，思想觀念陳舊，專科服務營銷意識欠缺，醫院內不同專科之間提供的醫療服務存在趨同性。

2、無分類管理

無分類管理是現行公立醫院科室管理中存在的大問題。多數管理者不能清晰地辨別各科室的發展狀況，不能結合新醫改背景下醫療市場的變動、醫學模式及人類疾病譜的改變和醫院的戰略定位來衡量某一個專業(亞專業)的發展前景，做不到對各科室的分類管理，進而導致整個醫院的科室管理雜亂無章。雖然投入了較多的人力、物力和財力，但主次不分、“眉毛胡子一把抓”，做不到“未雨綢繆”和“雪中送炭”，造成了資源利用效率低下，不但起不到促進發展的作用，反而阻礙了全局的發展。

比如某綜合醫院整體實力很強，近三分之一的科室收入在區域內名列前茅，但是其口腔科、整形科等個別科室的收入卻很少，甚至只是大科室收入的零頭。這部分科室在各類資源、時間精力投入等方面并不比大科室少多少，卻收效甚微，甚至入不敷出。這些小科室的低效資源占用，一方面浪費了寶貴的發展資源，另一方面犧牲掉了其他有廣闊上升空間科室的發展機會。這就是無分類管理帶來的大弊端。

波士頓矩陣在醫院科室管理中的應用——分類管理

1、對科室進行分類

要引入波士頓矩陣對醫院各科室進行分類，首先要計算各科室的相對市場占有率，即波士頓矩陣的橫坐標值;其次要計算各科室的業務增長率，即波士頓矩陣的縱坐標值;再次要確定界值，即橫坐標和縱坐標各自的中間值;后將計算出的各科室橫坐標值、縱坐標值與中間值進行比對，將科室歸入波士頓矩陣的各象限中，達到分類的目的。

第一步：計算數據、確定界值

橫坐標：相對市場占有率

計算各科室相對市場占有率，要以該科室的區域大競爭對手的業務值為基準。例如，若想計算南陽市A醫院心內科的相對市場占有率，而在南陽市境內B醫院心內科是強的，也就是說B醫院心內科是A醫院心內科的大競爭對手，這個時候就必須要挖掘出B醫院心內科當年的門診人次、出院人次和年業務收入3項數據，然后用A醫院的同期相應數據分別除以這3項數據，即“A醫院心內科門診人次/B醫院心內科門診人次”、“A醫院心內科出院人次/B醫院心內科出院人次”、“A醫院心內科年業務收入/B醫院心內科年業務收入”。相除以后，得出3個比率，將3個比率求平均數，就是南陽市A醫院心內科的相對市場占有率。

橫坐標的中間值，以0.5為準。

縱坐標：業務增長率

以近3年各科室的門診人次、出院人次和年業務收入為基礎，分別計算平均增長率，然后將門診人次平均增長率、出院人次平均增長率及業務收入平均增長率3個值相加求均數，就是各科室的業務增長率。區域內相同科室業務增長率的平均值為行業增長率，該值可以通過相關報表查詢，也可以以區域內兩三家綜合醫院的平均數據為準。例如，若要計算安陽市A醫院呼吸內科的業務增長率，就要用該科室3年來的門診人次增長率的平均數、出院人次增長率的平均數和業務收入增長率的平均數3個值相加除以3;想要計算整個安陽市呼吸內科的增長率即呼吸內科行業增長率，可以通過安陽市醫療統計年鑒等報表查詢，也可以以安陽市呼吸內科實力強的前兩家或3家醫院數據為依據，計算出這兩家或3家醫院呼吸內科3年來的業務增長率，然后求平均數，可以代表安陽市呼吸內科的行業增長率。

縱坐標的中間值，以行業增長率為準。

第二步：比對數據，劃分類別

在計算出各科室的數據后，將各科室的相對市場占有率、業務增長率分別與橫坐標中值、縱坐標中值進行比較，依據象限劃分法則，將醫院所有臨床科室劃分到波士頓矩陣中的4個象限內，即分為4類：

問題型科室(業務增長率高，相對市場占有率低)、明星型科室(業務增長率高，相對市場占有率高)、金牛型科室(業務增長率低，相對市場占有率高)、瘦狗型科室(業務增長率低，相對市場占有率低)。

根據分類，制定不同的發展策略

依據波士頓分析法對各科室進行分類之后，針對不同類別的科室，制定不同的發展戰略，采取不同的經營和管理措施，這是波士頓矩陣應用到科室管理中的關鍵環節，也是進行科室分類管理的目的所在。

波士頓矩陣的橫坐標——科室相對市場占有率，反映了科室的經營規模和在市場競爭中的地位，是科室歷年發展的積累，較高的相對市場占有率往往意味著較低的市場經營風險。而縱坐標——科室業務增長率，則反映了科室近年來的經營發展狀況，如果增長率過小或為負，可認為該科室在市場競爭中走下坡路。行業增長率反映了同類科室服務的整體市場供求關系和行業的發展前景。通過科室業務增長率與行業增長率的比較，可以反映科室在同行競爭中的地位和發展前景。具體到波士頓矩陣內的各類科室上來，主要策略如下：

（1）明星型科室

這類科室業務增長迅速，同時也快速占領擴展中的市場，因此，需要投入大量人、財、物資源。

建議：①將保持和擴大醫療服務市場占有率放在首位，將利潤放在第二位;②增加資金和醫療技術的投入，應高于市場平均水平;③加強新業務、新技術研發，可以采取高質量、高價格的醫療服務精品策略;④增加醫療服務市場經營和開發專職人員的配備。

（2）金牛型科室

該類科室擁有較高的市場份額，能產生較好的收益，是醫院利潤的主要來源，是“牽一發而動全身”的關鍵科室。但是由于處于低增長的行業，已不宜再做巨大的投入，對此，要優先保證此類科室正常經營所需的各類資源，這是醫院各項事業穩定的基礎。

建議：①控制醫療設備的投資，減少費用;②盡量延長現有醫療設備、技術的使用周期，獲得更多利潤;③進行醫療服務市場細分，嘗試差異化經營。

（3）問題型科室

此類科室處在高速增長的行業，但是市場份額較低，往往是業務初創的科室。因此，需要較多的資金投入，以追趕業內的主要競爭者和適應迅速增長的市場需求，同時也因為競爭前景未卜而具有較大的市場風險。

建議：①充分調研醫療服務市場，科學預測科室的發展前景，即是否可以通過投資提高相對市場占有率;②對有發展前景良好的科室重點投入，尤其是衛生人力和技術的投入，可采取高質量、低價格的策略來開拓市場;③對發展前景不佳的科室應果斷采取精簡措施;④選拔有魄力、有風險精神的人員負責科室的經營管理。

（4）瘦狗型科室

此類科室處于低增長的行業，而且市場份額較低，盈利很少甚至有虧損，難以成為醫院的“財源”，因此不宜再追加投入。

建議：考慮科室精簡。精簡的方法有：①清理撤資，把有限的醫療資源用于其他經營效益好的科室;②與其他科室合并，統籌經營。

值得注意的是，在部分大型醫院內，一些金牛型和明星型科室規模很大，軟硬件實力均很強，社會影響力很高，經濟效益和社會效益很可觀。這類科室多數已經很成熟，常規經營模式已很難促其持續發展。此種情況下，可以根據學科的關聯程度，遴選出可以整合打造的科室或學科群，組建“院中院”。在新的管理框架和組織形式上，賦予其人員調整、工作安排、管理考評、經濟核算、超勞獎勵等多方面權力，有效提升上述科室的發展動力。

波士頓矩陣在應用中需要注意的幾個問題

1、與實際相結合，無須拘泥于條框

運用波士頓矩陣時，首先要確保方法的應用要與醫院經營需要把握的客觀規律相符合，與當前國家的醫療衛生政策不沖突，與醫學發展的要求相適應;其次要明確指標及界值的選取，充分考慮醫院面臨的各種主客觀因素，在各級各類醫院適用時，可以有所調整。比如：業務值的確定，可以選擇門診人次、出院人次及年度業務收入作為業務值，也可以單純以年度業務收入作為業務值，還可以將門診人次和出院人次共同作為業務值。對于波士頓矩陣中橫坐標、縱坐標中間值的界定，可以采取定量法計算(上文已詳細介紹)，也可以由經驗豐富的專家主觀判定。

2、動態監測數據，及時調整分類

波士頓矩陣中，用于支撐科室分類的數據是不斷變化的，不同類別的科室是可以相互轉化的。特別是在當前復雜多變的醫療服務市場下，一條醫改新政、一則惡性新聞、一次突發事件等都有可能短時間內改變一個科室的命運。因此，要定期更新基礎數據，以方便決策者靈活地調整科室經營策略，保證院內資源的合理調配、充分利用。

3、合理授權與關注

在運用波士頓矩陣對科室進行分類后，針對不同類型的科室制定了不同的發展策略，這其中牽扯到權力的授予問題。醫院管理者給予科室權力的越多，就越能提升科室自身的管理動力和積極性，可以節約管理者自身的精力以便更能專注于其他重點科室，可以彌補資源分配“不公”所造成的缺陷。授權的原則是，要與該科室重要性成反比。比如對于瘦狗型科室，應充分放權給科主任。

此外，醫院主要領導對科室的關注度也要隨著波士頓矩陣所確定的科室分類而有所調整。不能僅依據自我喜好或對某一個科主任的器重等個人原因去關注一個科的發展和成長，要從對事業負責的態度出發，從醫學發展和學科發展的前景出發，有理有據、有針對性地去關注一個科。主要領導對科室的關注度應與該科室的重要性成正比，重點科室應成為其一直要重點關注的對象。

將波士頓矩陣應用在科室管理中，給醫院管理者帶來了一種新的科學管理理念，促使其破除原有“均衡發展”的傳統觀念，用有限的精力和資源去支持重點科室的發展;同時給予了管理者一個實施依據和說服他人的充分理由，使其能夠排除阻力，根據不同科室的經營狀況和發展前景，適度放權，充分調動科室自身經營發展的積極性，用較少的投入實現較大的發展，達到事半功倍的效果。總之，將波士頓矩陣應用到醫院科室管理與建設，能夠有效地解決現行科室管理中存在的諸多問題。