在醫療行業快速變革的背景下，戰略規劃已成為醫院應對DRG支付改革、競爭壓力和政策調整的核心工具。國家醫保局推行的DRG/DIP支付方式改革，要求醫院從“規模擴張”轉向“提質控費”，而公立醫院高質量發展政策則強調公益性、學科建設和運營效率的平衡。戰略規劃不僅幫助醫院明確自身定位，還能整合資源、凝聚共識，為應對不確定性提供系統性框架。例如，某二甲中醫醫院通過戰略規劃重塑學科布局，在區域競爭中形成差異化優勢；北京某三級綜合醫院則通過戰略地圖量化目標，實現服務效率提升30%。可見，科學的戰略規劃是醫院可持續發展的基石。

一、制定流程：

1. 環境分析：SWOT模型與PEST框架

醫院需系統性評估內外部環境。外部環境分析包括政策（如DRG改革）、經濟（醫保支付能力）、社會（老齡化需求）、技術（AI診療應用）等因素；內部則需審視人才結構、設備配置、學科競爭力等。例如，某醫院通過SWOT分析發現其兒科優勢與急診短板，據此調整資源投入方向。環境分析需結合定量數據（HIS系統運營指標）與定性研判（政策趨勢），確保決策科學性。

2. 目標設定：公益性導向與學科突破

目標體系需兼顧三重維度：

- 公益性目標：如基層醫療覆蓋率、單病種費用控制，需符合《公立醫院高質量發展評價指標》要求；

- 學科目標：聚焦優勢專科（如心腦血管、腫瘤）建設，通過“重點專科—培育專科—基礎專科”分層規劃實現技術突破；

- 運營目標：將床位周轉率、藥耗占比等指標分解至科室，例如某醫院將DRG結余目標轉化為臨床路徑優化任務。

3. 資源配置：動態優化與效率優先

資源分配需遵循“戰略導向—效益評估—動態調整”原則。人力方面，建立“學科帶頭人+青年骨干”梯隊，配套科研經費傾斜政策；設備配置則通過成本效益分析（如大型設備開機率）避免閑置。某三甲醫院通過引入SPD供應鏈管理模式，使耗材庫存周轉率提升40%，體現了資源精細化管理的價值。

二、落地難點與對策

1. 難點一：科室執行偏差

戰略目標在科室層面易出現理解偏差或抵觸。例如，DRG控費要求可能被誤解為“降低醫療質量”。對策包括：

- 績效考核掛鉤：將學科建設指標（如三四級手術占比）納入科主任年度考核，權重不低于30%；

- 路徑化管理：通過臨床路徑系統嵌入戰略目標，如某醫院將“平均住院日≤7天”自動關聯到醫囑開具環節。

2. 難點二：資金不足與融資渠道

學科建設與設備更新需要持續投入，但財政撥款有限。創新解決方案包括：

- 社會資本合作：通過PPP模式引入第三方影像中心，共享設備與專家資源；

- 專項債申請：依據《地方政府專項債券項目申報指南》，包裝智慧醫院建設項目獲取資金支持。某地市級醫院通過發行專項債籌集1.2億元，完成信息化升級。

三、工具推薦：平衡計分卡與戰略地圖

1. 平衡計分卡（BSC）

從財務、患者、流程、學習四個維度設計指標。例如：

- 財務維度：DRG組數覆蓋率；

- 患者維度：滿意度≥90%；

- 流程維度：危急重癥搶救成功率；

- 學習維度：醫師繼續教育達標率。某醫院通過BSC將戰略目標分解為56項可執行指標，實現全院協同。

2. 戰略地圖模板

可視化呈現目標邏輯鏈。以建設區域腫瘤中心為例：

- 頂層目標：5年內腫瘤患者外轉率下降50%；

- 支撐要素：引進質子治療設備（資源層）、建立多學科會診機制（流程層）、培養放療團隊（能力層）。工具應用需配套信息化系統，實時追蹤目標進展。

結論：可量化目標與全員共識的雙輪驅動

科學戰略規劃的核心在于“目標可測量、執行可追蹤、全員共參與”。某省級醫院通過戰略研討會、科室路演、目標承諾書簽署，使員工戰略認知度從45%提升至82%。未來，醫院需將戰略管理納入常態化運營，結合動態評估（如季度戰略回顧會）與敏捷調整，方能實現從“規劃文本”到“真實變革”的跨越。