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華為公司做得為何如此成功？關鍵在于始終警惕員工惰怠的蔓延和泛濫。所以醫院管理者想要擁有優秀的管理能力，就必須找出自身懈怠的管理行為，然后進行狠改，這樣才能鞏固自己在醫院的地位。
醫院管理者都有哪些懈怠行為呢？總結如下：
對于管理者來說，如果不敢于去挑戰新的領域，不敢于去挑戰新的難題，不敢于有所追求，那都是安于現狀的表現，同時也是不思進取的表現。
有的管理者，明明什么事情心里都清楚，什么事情也講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，既害怕得罪領導，又害怕得罪下屬。
這樣的話，在大的組織里，這樣的管理者怎么能有效地解決問題，又怎能夠當責，和高效率地持續改進呢？
公司最討厭的就是做膠片，有些主管在給上級做匯報前，為了做一個匯報膠片，不知道要召集自己的下屬開多少次會。
所以華為公司任總說，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次匯報，要來看一看，下面就花費很多時間，搞很多人做膠片。
任總的所有講話都是自己親自寫的，從來都不讓別人寫，他寫完后再征求EMT（EMT是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為的日常管理。）成員的意見，讓大家看寫得對不對。
難道醫院管理者就不能向任總學習嗎？你要匯報的膠片，能不能自己寫？寫完了，可以像任總一樣把大家召集起來一起評審。你要自己寫的話，我相信不會超過很多頁，也不會弄得花花綠綠，搞得那么漂亮了。
為了美化、格式好看，而浪費下屬和自己大量的時間，這是低效率的工作。建議，不能以領導為核心，我們首先不要組織大隊人馬來寫匯報膠片，我們要做增值的部分，堅決不做不增值的部分。
面對這個問題，一些管理者已經養成了這樣的習慣：第一，要明白這是別人的問題，而不是自己的問題。如果發生了什么事情，主管就會習慣看他的問題是什么，先找出他自己的原因，然后真正的原因出來。
然而，我們最習慣的是先發現別人的問題，而不是自己的問題。還有另一種情況下，我們總是擔心別人做不好，我們不擔心自己做不好。如今，許多人習慣于談論別人的很多問題，而從不談論自己的問題。
相當多的管理者，養成了一個非常不好的習慣，出了什么事情，打個電話“你搞定”；上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。
我們只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎么能夠把事情搞透徹，怎么能夠找到解決辦法？怎么能真正解決問題？
有的管理者為了自己的部門利益，明明知道會影響到公司利益，也清楚地知道公司的想法和要求，卻想方設法去搞他的個人副業。
尤其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。如果管理者這樣做，公司怎么敢交給你更大的責任。如果你只以局部利益為主的話，那公司的整體利益誰來保證？
其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或老同事，更拉不下面子。
在這種情況下，不淘汰渾水摸魚的人，就是對那些努力工作并創造高效益的優秀者不尊重。
在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？
有主管經常抱怨流程多、流程復雜，并且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、QA（質量保證）提出來，這樣才好改進。
很許多人只會抱怨，最后就成了口頭禪，而且從來不去推動流程的改進，卻從不指出哪里有更多的過程，哪個流程長了，哪個流程有問題。還有怎么去改進呢？
在研發方面要好一點，因為沒有什么不好的。但也有一些領導者不想去新的領域，害怕接受挑戰。若醫院發出這樣的心聲，希望干部、骨干人員都能參與到新領域去，那么就會有人怕這個怕那個，患得患失。
建議，管理者可以把惰怠行為作為自我批判的依據，貼在你辦公桌上、放在你筆記本里，經常看一看是不是又在產生惰怠行為了。這樣，管理者才能真正地擔起自己的責任，并能更好促進醫院的發展。
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