導語：管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案民營醫院管理者大多是實干行的從基層出來的，沒有多少文化深度。而隨著社會的發展，醫院企業的壯大，管理者越來越感到管理上的壓力和力不從心。

　　了解中國民營醫院背景的人都知道，民營醫院管理者大多是實干行的從基層出來的，沒有多少文化深度。而隨著社會的發展，醫院企業的壯大，管理者越來越感到管理上的壓力和力不從心。那么，民營醫院管理者如何提高執行力呢？

　　民營醫院管理者如何提高執行力？

　　一、管理者執行力的重要性

　　在現在的出版發行的管理類書籍和許多商業財經雜志上，不止一次的看到關于執行和執行力的討論，也不止一次看到關于企業執行與企業家執行的一些評論。這些發行量非常大的商業財經雜志騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實際上已經說明了執行力對現如今我們的現實生活有多么重大的意義。而就企業而言諸多的企業也非常重視執行并落實執行力，看來是一個真正執行的時代已經到來。

　　按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層一罷是只是在做著管理與現實的決策的，對于他們而言如果再談執行力就難免有點牽強附會了。但筆者卻不這樣認為，筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。

　　許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。

　　管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就應正了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存了問題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。

　　二、管理者要參與執行力管理當中去

　　在許多的文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。

　　美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行?！泵恳粋€企業的管理者人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。

　　其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之于眾，并終號召大家一起來解決這個問題。

　　對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，并在此過程中落實各項計劃。

　　中國企業界談執行問題的時候，許多企業會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業制度與文化的建設。管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。