一個好的醫院科室戰略規劃并不能保證能成功地實施，并帶來良好的預期效應和效益。制訂戰略規劃參與的可能是少數人，但是實施則是涉及更廣泛的多數行動者之間的協調。因此，將醫院科室戰略構想轉化為現實的績效，這期間存在的困難是非常大的。

醫院內部科室和部門繁多，有的科室具有相對的獨立性，有的科室又具有很強的相互依存性。科室之間發展不均衡，發展前瞻性不夠，整合和協調效率不高，這已成為醫院管理工作中的一個突出問題。這種現象與醫院各科室發展戰略不明晰、戰略管理不到位有著直接關系。

戰略是科室發展的總目標，是目標的外在表現形式。它涉及一定時間內帶動科室全局的方針、政策與任務，決定著科室在一定時期管理的方向和所要達到的目標。由于業務工作繁忙，大多數醫院的科室以慣性運作為主。對于科室發展定位基本以眼前或近期的事務性工作為主，缺乏系統、宏觀、長遠的戰略決策思維和戰略管理。

科室戰略管理的重要性

在當前大的社會和醫療環境之下，醫院科室發展不僅僅是內部管理的問題，更是涉及到醫院各部門及外部環境的互動問題。科室的發展戰略明晰，則醫院的發展定位才會準確，醫院才會得到良好的發展，這兩者是必然聯系的緊密體。科室的戰略管理可以使科室有意識地選擇適合自己科室的政策、發展能力、發展環境，以集中全科室的努力，達成最終的戰略目標。同時，也可以讓科室管理者和科室全體成員更加理解科室的發展愿景、使命、目標，為科室的未來發展和現在之間架起橋梁。

科室戰略管理環境分析

環境分析是否到位，直接決定著戰略管理的目標定位是否準確和科學。

對于科室而言，主要的環境因素包括一般環境（外部環境）和具體環境（內部環境）。一般環境主要指醫患關系、醫改形勢變化、醫療方針政策、科室業務在當地所處的水平和地位等；具體環境主要指醫院對科室的政策導向和相關要求，科室在醫院發展中所居的地位和優先級別，科室技術力量和硬件情況，人才組織結構情況，科室業務發展譜及業務發展變化趨勢情況，患者對于本科室的評論評價等等。對于環境的分析有助于科室管理者運用系統思考去識別與科室相互作用以及影響科室的外部系統，進而掌握本科室的優勢與劣勢，了解科室的外部機會與不足。

科室戰略管理規劃制定

科室戰略規劃主要是為科室未來發展設立愿景，規劃藍圖。戰略規劃一是要追求產品的差異化，科室學科要有鮮明的特色。二是要將近期目標和遠期目標協調起來，樹立品牌意識。戰略規劃最重要的是長遠目標，也就是樹立品牌意識，而不是看重近期目標，追求眼前利益。品牌對于個人和醫院同等重要，品牌決定一個人的生活，品牌決定醫療市場的邊界。

科室戰略規劃的主要內容有以下幾方面：

1、明確清晰的目標愿景陳述。對于科室在未來一段時間內要達到的目標任務有一個完整和明確的敘述，并對本科室要強調的主要價值作出科學的論述。

2、明確目標任務完成的時間框架。這里面可以分階段、分時設立階段性目標任務，并明確最終目標任務完成的時點。

3、對科室當前的組織環境進行分析和評估。主要是評估本科室內外部環境、一般環境和特殊環境等。重點是對科室能力進行系統分析。

擬訂幾種備選的戰略發展路徑，加以優化選擇，并最終確定執行這些戰略方向的行動議程。

科室戰略規劃實施要求

一個好的戰略規劃并不能保證能成功地實施，并帶來良好的預期效應和效益。制訂戰略規劃參與的可能是少數人，但是實施則是涉及更廣泛的多數行動者之間的協調。因此，將戰略構想轉化為現實的績效，這期間存在的困難是非常大的。

一是必須做好既定目標與進展之間的量化指標（如果可以量化的話）。

二是要圍繞既定目標進行科室里的資源再配置和再調整。

三是建立和發展與其他相關科室的有效協調和協作機制。

四是加強宣傳和推廣，促進戰略實施。

發展新技術新項目是一般綜合性醫院科室常見的一項戰略規劃。這項規劃首先必須要明確本科室與該新技術之間存在的各方面可以量化的硬件和技術差距。同時圍繞著該目標，進行科室人員力量的整合，進行學習培訓和實踐，再通過有效的協調協作機制將目標規劃付諸實施。

在實踐中，有的醫院引進了一項新項目新技術，僅開展了極少例次便難以為繼，這種現象較為普遍。戰略管理是持續性和循環性的過程，目標規劃的成功實施并不意味著戰略管理已經成功。像新項目新技術開展以后還必須加強宣傳和營銷，通過實踐檢驗其效果，以促進戰略的全面實現。

科室戰略管理評估修正

當科室戰略目標實施過程中，內外部環境發生較大或快速變化時，是繼續實施原有的行動議程還是做適時適當的調整和修正？戰略評估就是對戰略規劃和實施過程進行系統性評估的過程，它著重是建立一種反饋機制，以應對內外部環境發生變化時，對戰略規劃進行適時調整、修正，甚至終止戰略，重新制訂新的規劃。在制定科室發展規劃時，如果學科帶頭人發生重大調整，醫療準入政策發生變化，競爭對手確立新的優勢，醫療市場資源發生重大變化等，就需要做好戰略管理評估工作。

戰略評估和修正首先必須客觀衡量戰略績效。對于科室發展的預期目標與當前的實際結果進行比較，研究在戰略規劃實施過程中已取得的成績和存在的問題。明確的績效評價指標是衡量的重要尺度。比如科室要明確實施戰略規劃后，業務量的變化、醫療技術指標的變化、患者滿意度的變化、安全醫療風險指標的變化、效率效能指標的變化、激勵因素的變化等等。

其次，檢查戰略規劃的基礎，以了解現行的戰略機會、優勢、弱點和威脅是否發生變化，發生了何種變化，因何發生變化。檢視本科室原有的優勢是否仍然是優勢，優勢是否得到加強？內部弱點是否仍然為弱點，又新增了哪些弱點？科室規劃與醫院整體戰略是否發生偏差？從科室的人力資源管理、技術業務管理、團隊的心理準備等諸多方面去回答上述問題，以在一定時間段內回顧分析戰略基礎和績效衡量的基礎上，作出是否持續戰略、調整戰略、重組戰略或終止戰略的決定。

總之，現代醫院的競爭從某種意義上講是優勢科室的競爭，優勢科室不僅是醫院的標識和品牌，更是醫院生存的立院之本。科室的戰略管理是一門藝術、一門科學，重視科室的戰略管理，才能成為優秀的科室管理者，才能把科室發展成為優勢科室。