凡技術密集型組織，其核心競爭力的支撐都是學科和技術水平。對大型醫院，尤其是高校附屬醫院的評價，其臨床服務能力和學術水平是核心指標，學科建設自然成為關注的焦點。然而，一提到學科建設，人們更多的興奮點卻常常落在蓋樓、買設備和引進高端人才上，卻不同程度地忽略了一個重要的理念，即學科建設是涵蓋面非常廣泛的系統工程，其核心內容是隊伍建設。筆者根據多年從事大型醫院管理和學科建設的實踐以及從中獲得的經驗、教訓整理成此文，并重點論述學科隊伍建設，謹供同道參考。

一、學科建設是高度綜合的系統工程

（一）學科與科室之間的異同

所謂“學科”，是指一定科學領域或該領域內理論體系相對獨立的某一分支，如管理學或管理學內的社會醫學與衛生事業管理學；如臨床醫學或其包含的內科學、外科學和耳鼻咽喉科學等。隨著現代科學的發展，學科分化、交叉、融合，新型學科不斷涌現，其概念不以規模而定。學科也是高校教學、科研和學術服務等活動的專業門類或功能單位，以此形成各種不同的課程和院系。而所謂“科室”，是指同一學科或多個學科領域內的專家、學者、學生和其他工作人員共同勞動的組織結構或工作單元。一個學科可以包含多個科室，也可能只有一個科室；一個科室通常只隸屬于一個學科，但也可能由多個學科領域的專業技術人員組成一個科室，難以將其歸類于某一特定的學科。可見，科室是學科的依托和組織形式，但并不等同于學科的概念。在我們將“學科”和“科室”的概念混用時，應明了二者之間的共性和區別。

（二）學科建設應涵蓋的重要方面

大型醫院學科建設是高度綜合性的系統工程，包括了學科賴以生存和發展的方方面面，如：

①房屋建筑：即科研樓或實驗室；

②設備器材：現代醫學的發展高度依賴于先進的儀器設備，用簡單的設備從事前沿的基礎研究或高水平的臨床研究幾乎是不可能的；

③圖書信息系統：及時獲取全球相關信息的能力，是學科建設的重要保障之一；

④以學科帶頭人為首的學科團隊：是學科的靈魂，永遠是學科建設的核心；

⑤合作伙伴和學術交流途徑：決定學科建設的層次和所在學科或科室的視野、輻射與外延；

⑥資金保障：缺乏足夠而持續資金支持的學科建設是難以成就的，能在發展過程中吸納資金（收益、基金或捐贈支持）的學科是最有后勁的；

⑦與建設高水平學科相適應的制度體系：反映決策者對學科建設的認識和管理能力。

如果把學科比作“生產力”，制度體系就是決定這個生產力發展的“生產關系”。后者在學科建設的全過程中起著決定性的作用，是大型醫院內部形成互相支撐、協調發展的科技創新體系并持續保持優勢地位的關鍵。上述諸因素中，蓋樓、買設備、建圖書館是保證建設高水平學科的基本前提，在建設經費不是太困難的情況下，是相對容易實現的有顯示度的任務；而最難掌握且投入資金后不一定見效的是學科隊伍建設。因此，我們在統籌兼顧學科建設的全局時，要將更多的精力和資源投向學科隊伍的構建和持續提升。而且，有一支好的隊伍，也能吸納資金，形成良性發展局面。決策者應充分掌握這個辯證法。

二、學科隊伍建設過程中應關注的重要方面

（一）摸清“家底”且科學規劃并落實到位

首先要對全院各學科隊伍的現狀和在其專業領域內的地位進行實事求是的調研和評價，做到胸中有數，并由此制定符合實際的院、科兩級學科隊伍培養和發展計劃。在此過程中，要在認真聽取科室主任意見的基礎上，全面了解科室內不同層次人員的想法和建議，通過綜合分析，制定出可分步實現的近期和中、長期學科建設規劃，按輕重緩急安排資金并配置資源，逐一落實，切忌“走形式”。

（二）對學科隊伍整體能力的要求

1．學科隊伍要“頂天立地”：所謂“頂天”，就是要掌握本學科的全球發展現狀和趨勢，瞄準本學科領域的前沿和最高峰，組織團隊，培養人才，加強國內外交流，努力使我們的學科達到國際、至少是國內行業的一流水平。所謂“立地”，一是要為學科提供必要的工作場所及較高標準或適當超前的設備器材，任命合適的學科帶頭人并組織合理的人才梯隊；二是要求學科隊伍有較強的醫療和教學能力，有充足的患者來源；三是要形成穩定的與解決臨床問題密切相關的科研方向和研究團隊，不斷獲得科研項目資助并有原創性的科研成果產出。要實現這個目標，首先要選好領軍人物；同時，要培養一批既有深厚的學術修養和開闊的國際視野，又有良好醫德醫風和合作精神、勇于開拓的業務骨干；還要培養一批有很好的醫學教育背景和其他相關學科知識、進取心和責任心強、愛崗敬業的年輕人，要加強對他們臨床能力和綜合素質的培養，關心其生活和職業發展，并提供足夠的外出學習進修的機會。只有這樣，才能形成雄厚的合理的有后勁的學術梯隊。

2．學科隊伍要“大師領銜”：所謂“大師”，是指那些學術根基深厚、在某個領域或某些領域有獨到見解和重要建樹、發展和掌握了重要的核心技術、人品學識俱佳、在行業內有重要影響力的專業人士。大師不是天生的，而是具備良好資質的人才經過長期實踐和探索，在艱苦的工作和持之以恒的堅守中磨練出來的，并往往與他（她）所在的學科共同成長。大師屬“鳳毛麟角”，可遇而不可求。我們說“大師領銜”，并不是要求所有科室都有一個大師做主任，而是要努力遴選或培養、引進有大師潛質的人。因為科主任或學術帶頭人是一個科室（或學科）的塔尖，塔尖的高度決定了學科的高度。首先，應從行業內公認的人品、學識和能力俱佳的學者中選拔；其次，要善于從優秀中青年業務骨干中發現能成為大師的璞玉，為其創造條件，提供平臺，爭取機會，并寬容失敗，使其在工作中不斷成長，成為未來的大師。

（三）正確認識人才引進

急需的領軍人才靠引進，未來的領軍人才靠培養。在大家“一哄而上”、不遺余力地“挖墻腳”、使用各種招數引進高端人才的時候，要冷靜。真正的領軍人才是稀缺資源，不是肯出錢就一定能得到的。在我國科技界和醫療行業，花大價錢引入不合適“人才”的事例不在少數，應引起我們的注意。筆者認為在積極引進的同時，不要忽略了“家中的親人”。尤其是在專業人員素質普遍較高的高水平醫院，片面地追求人才引進，可能會挫傷現有專業技術隊伍的積極性，甚至埋沒了身邊的璞玉，是不可取的。另外，人才引進的機遇與風險并存。引進一個正確的人才，可能獲得一個學科；而引進一個錯誤的“人才”，則可能攪亂一個科室，甚至給學科造成毀滅性的破壞。在考察引進對象時，要警惕那些多次跳槽、四處兼職的“專家”或“大家”；對不熟悉的人，更要力戒浮躁，慎重考察。考察時要重實績、看人品，不輕信推薦人的溢美之詞，也不能單看被引進對象的證書、臨場表現和各種承諾，更不能憑一時熱情，甚至是為了“引進”而引進。應遵循“內培為主，外引為輔”的原則，一方面積極穩妥地為急需的內部一時無人可用的崗位引進人才；另一方面，更要重視在本單位構建良好的人成長環境，為大才的成長和脫穎而出創造條件。

（四）遴選、引進和管理科主任或學科帶頭人

在培育學科隊伍的過程中，科主任是最需要依靠的對象，但也可能是最大的阻力。因此，任用合適的科主任是學科建設的第一要務。能力較弱的主任在當政期間無所作為，甚至可能失控，使科室成為一盤散沙；過于強勢的主任，又可能過度控制，唯我獨尊，壓制人才，“關起門來充老大”。這樣的學科往往是不強大的，或表面強大，內部空虛，不斷在走下坡路。一個能力平庸或雖有能力，但心胸狹隘、私心很重的人，是不可能帶出一支朝氣蓬勃的學科隊伍的；而內部團結、快速發展的學科，其主任多半是心胸寬廣、善于管理、人品學識俱佳的人才。

切記：胸懷有多大，事業才能有多大。

什么樣的科主任才是合適的？科主任實質上是管理者，其人品與能力對科室發展的重要性，遠遠大于其本人的學術水平；而學科帶頭人是學術隊伍的“首席”，兩者是有區別的。

在我國現行體制下，科主任往往兼有這雙重身份，故遴選時要求更高，但不外乎從兩個方面去考察：①人品與能力；②受教育背景、工作經歷及學術水平。

1．對人品與能力的考察：優秀科主任人選的人品與能力，主要體現在以下幾個方面：①想做事：事業心強，有責任感；主動工作，全力以赴，敢于擔當；②能做事：對事物有獨到的見解，對學科和科室發展有切實可行的思路，能采取有效的措施解決問題，執行力強；③善溝通：善于表達和傾聽，善于處理知識分子隊伍中特有的人際關系，團結同事協同工作；④有愛心：不刻薄、不偏執，能吃苦、能“吃虧”，關心患者、愛護同事；⑤講公道：處事公道，講原則；胸懷寬廣，不霸道；私心較少，不以權謀私；⑥善管理：思路清晰，辦事有力；顧全大局，善于協調各種關系；用人所長，善于培養年輕人。

2．對受教育背景、工作經歷及學術水平的考察：關鍵是綜合考察其基本的教育背景、工作經歷、醫教研能力、學術熱情與發展潛質等是否適合做一個科室的管理者，而不必過于強調眼下就要獲得多高的學術成就，否則可能將璞玉當頑石而錯過了真正的美玉。另外，讓一個很有才氣的科學家或名醫擔任科主任并不一定都是正確的。倘若此人缺乏管理才能，其結果可能是“少了一個優秀的學者，多了一個蹩腳的主任”，對學科發展和其本身個人事業的進步都是有害的。人們雖可列舉不少缺乏名校和高學歷背景而成為大才甚至大師的名入，但那畢竟是個別現象。毋庸置疑，對尚未成為大師或大才者而言，良好的教育背景仍然是考察其是否具有資格的重要指標。具備何種條件才合適呢?這要看具體學科或科室的定位和需要。一般而言，應該具有相應領域的博士學位和高級職稱，有從事本專業15年以上的工作經歷。當然，具體問題要具體分析，不能“一刀切”。

3．制定合適的績效評價與退出機制：醫院對科主任和學術帶頭人的工作思路和工作安排，在允許的制度框架內，不應過多限制，這樣才能發揮他們的積極性和創造力；但又不能放任自流，對其工作績效和履職表現要定期考評，避免日久生惰。可參照平衡計分卡（balanced score card，BSC）的原理，慎重制定以關鍵績效指標（key performance index，KPI）為核心的評價指標體系及一套簡潔可行的量化考評制度，并以此為依據，實行末尾淘汰或屆中退出。

（五）建立有效的人才培養體系

1．足夠的重視和經費投入：人才培養，近期難得有顯示度，但卻是真正的百年大計。醫院決策者要拿出最大的熱情和盡可能足夠的資金投向人才培養項目，絲毫不能吝嗇、懈怠和馬虎。近幾年，我院每年設立了1 000萬元的學科建設和人才培養基金（預算），另加25個國家級臨床重點專科建設項目中的人員培訓經費，每年可直接用于人員培訓的經費超過3 000萬元；同時還設立了多項院內科研基金、科研獎勵和配套經費預算，對提高全員素質、壯大學科隊伍起到了關鍵的作用。

2．合理的頂層設計和鼓勵政策：對人才培訓要按類別和層次做好頂層設計。對于科主任和學科帶頭人，以到發達國家的醫院短期學習、觀摩和交流為主；對于醫療、護理骨干，主要到發達國家和地區的醫院進行為期半年至1年左右的臨床進修，部分可進實驗室完成合作課題研究或接受科研訓練；對于中層管理干部和護士長，則主要派遣其到華語國家和地區的優秀醫院，觀摩和學習醫院（病區）管理，部分可到歐美發達國家進修學習；對于研究生，主要以聯合培養的形式派遣到發達國家從事實驗室研究；普通員工則以國內和院內培訓為主。同時，由醫院全額或部分資助，鼓勵醫務人員和其他專業技術人員參加國際學術會議交流，并鼓勵員工通過各種渠道前往發達國家攻讀學位。

3．建立適合各類人才健康成長的制度機制：我院通過近幾年的實踐，逐步形成了“六位一體的湘雅名醫名師培育體系”。其核心要點是：名醫名師的培養要從醫學生抓起，通過連續的系統的全方位的人才培養機制，造就杰出的醫學人才，即形成一個“變平凡為卓越”的人才培養體系。具體內容如下：

①對優秀本科生的教育、培養與選拔：每年從優秀的畢業研究生和八年制本科畢業生中遴選新員工；同時，由醫院出資擇優選送部分優秀的八年制在校生出國培養，再選留其中一部分優秀者；

②嚴格的住院醫師規范化培訓：設立住院醫師培訓專職管理部門，組建“住院醫師培訓專員”隊伍，對醫院招聘的住院醫師進行正規的三年臨床輪科后，再進專科工作；

③嚴格的總住院醫師訓練：總住院醫師必須由本院高年資住院醫師擔任，并堅持24小時負責制，以確保醫療質量與安全；

④國際化交流、學習與進修：如前述，醫院積極鼓勵科室和個人通過各種合法渠道出國出境訪學和攻讀學位，在海外校友的大力協助下，我院與多個國際知名院校和醫院簽訂了院際層面的合作協議，并于2013年成立了國際醫療部，形成了經常性的制度化的國際合作與交流機制；

⑤專科化建設“兩條腿”發展模式：2012年成立了37個亞專科，2013年成立了12個多學科合作團隊，按照“成熟一個，發展一個”的原則，今后還將建立新的亞專科和多學科合作診療中心，這為廣大中青年學者和臨床專科提供了更多的發展平臺與空間，為醫院各專科在未來較長時期內的持續快速發展打下了堅實的組織和制度基礎；

⑥確保足夠的專項經費預算：醫院每年用于學科建設、人才培養和科技創新體系建設的經費預算不少于1．5億元。

人才培養是百年大計，決定著醫院未來發展的后勁。建設高水平醫院，不但要蓋大樓、買設備，更要培養強大的學科隊伍。對大型醫院而言，從每年的基本建設和設備購置預算中擠出部分資金用于人才培養和學科隊伍建設，是完全可能的。我國公立醫院經過近10多年的快速發展，硬件條件已有普遍改善，有些大型醫院的硬件設施已達到國際先進醫院的水平，但學科隊伍綜合實力與國際優質醫院的差距仍然是很大的。可以說，將投資重點轉向學科隊伍建設的時機已經成熟，而且也是大型醫院發展到現階段的必經之路。

作者單位：中南大學湘雅醫院中南大學醫院管理研究所