隨著醫療市場需求的發展，不管是籌建新醫院還是重建老醫院都是為了讓醫院適應當前社會需求、完善醫院功能、提高醫療水平、實現跨越式發展的良機，但是稍有不慎便可能帶來新的失誤。醫院籌建復雜，周期長，如何從人力資源視角優化醫院籌建工作，對醫院籌建有著至關重要的借鑒意義，因此，在籌建醫院時應慎重對待，從方方面面考慮問題。

　　醫院籌建要注意哪些？

　　1、注意選址

　　地理位置、條件對事業發展提供的優勢，會給醫院在內部管理運行、經營成本、外部關系、市場競爭等方面帶來得天獨厚的優勢。而選址周邊社區群眾的支持，也是必不可少的條件。另外，選址還有行業性相關標準要求和環保要求，這些都與投資成本、效益、前途密切相連。近期無重建計劃的單位，亦應從發展戰略高度做出用地規劃，爭取政府納入城市總體發展規劃，給后人留下發展空間。

　　2、注意規劃設計計劃

　　規劃、設計的認識一定要到位，因為它決定著醫院的水平、效益與前途。選定的新址是白紙一張，價值可變可創，它的大小，取決于規劃設計水平的高低。因此，應慎重提出自己的建設思想理念，注重鮮明的個性特色，能實現跨越式發展，為規劃設計確定基本方向和目標。要慎重可行性論證，把發展方向、規模、目標、投資等進行廣泛的、從經驗到理性、科學的分析論證，以防失誤。要慎重規劃、設計方案的選擇完善，在多家方案中擇優并加以完善，避免留下先天不足的遺憾。

　　3、注意招標

　　招標一個不由醫院掌握的問題，但又至關重要，因為規劃設計公司和建筑公司的素質水平，會給建設帶來全面的影響。醫院功能是否達到專業最新標準，布局結構是否科學、完善，各專業關系和就醫流程是否暢順便捷，綜合水平是否先進等，都取決于規劃設計公司的知識、經驗、創造性思維能力和合作態度。由于醫療建筑專業性強，就更需要高度負責的精神與真誠合作的態度，這與知識、經驗、水平同樣重要。

　　因此，在招標前應與招標部門充分協商，對參與投標單位的資質、業績、信譽等做深入的考察，統一評標標準，以盡一切可能選一個資質高、信譽好的規劃設計單位。

　　4、注意合同的簽訂

　　鑒于規劃設計和施工自身的難度及與規劃設計單位、施工單位的選擇和合作過程的難度，結算的難度與復雜性，以及目前出現眾多的履約糾紛，醫院惟有在合同的簽定上下足功夫。

　　規劃設計合同的重點應放在完成的時間上，每一步都要有明確的完成時限。施工合同的重點應放在質量控制與保證上，做到條款內容窮盡，用詞釋義惟一，獎罰嚴明。為使合同完善、合法，應聘請高水平的法律顧問始終參與。建設合作過程能否善始善終，很大程度上取決于合同的完善性。

　　醫院籌建的5個重點

　　1、分析當地醫療市場，找準醫院經營定位

　　沒有對當地醫療市場的深入調研和科學分析，妄談醫院經營方略必定是盲目的和低效的。對于醫療市場的調查分析可以從以下五個方面著手：
　　（1）調查分析當地疾病譜的構成,重點查清常見病、多發病的病種及發病率。
　　（2）調查分析當地現有醫療機構的學科情況,重點查清哪些學科已經發育成熟且地位穩固，哪些學科還很幼稚或者還是空白。
　　（3）調查分析當地經濟狀況與人群構成,重點查清當地群眾的支付能力，進入醫保人口的比例。
　　（4）調查分析當地醫療市場總量和發展程度,重點查清有無發掘的潛力。
　　（5）調查分析醫療投資的環境，重點查清當地政府及有關部門對待醫療機構的政策取向和基本態度。

　　通過以上五個方面的調查研究，可以初步決定醫院的市場經營定位。
　　（1）確定是辦成綜合醫院還是專科醫院。
　　（2）確定面向什么群體，服務的主要對象是誰。
　　（3）確定采取什么樣的措施，從何種途徑，迅速占領鎖定的市場。

　　2、確定醫院發展目標，制定切實可行計劃

　　沒有明確的發展目標，就沒有方向和動力，也不能很好地凝聚醫院領導層和全體員工。而目標是否正確與恰當，直接關系到醫院發展的速度和組織結構。當然，沒有切實可行的計劃，再大再好的目標也不過是空中樓閣，墻上畫餅。醫院發展目標應當包括近期目標和遠期目標。

　　近期目標一般在三年以內，要包含：準確迅速的市場切入，叫得響的專科品牌，有競爭力的服務質量，不斷壯大的人才隊伍，日益完善的醫療設施。遠期目標一般在五年，包含：忠實可靠的客戶群體，穩定可觀的投資回報等內容。在認真測算的基礎上，還可以對上述目標進行量化。

　　為了如期實現發展目標，必須制定下列計劃：基礎設施建設計劃、醫療設備裝備計劃、人才培養與學科建設計劃、醫院文化與制度建設計劃、醫院營銷與策劃計劃、財務管理與財務收支計劃等等。

　　3、建立優秀人才隊伍，健全相應專業學科

　　醫院競爭力的核心是醫療質量，醫療質量的核心是學科建設，學科建設的核心是技術人才。因此，能否建立一支優秀的人才隊伍，從而健全相應的學科，關系到醫院經營的成敗。人才隊伍的建設一靠吸納，二靠培養。

　　吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事業的平臺和融洽的氛圍，三者有機的統一，光靠待遇留人是遠遠不夠的。而培養人才既要有戰略眼光，也還要舍得投入，從長遠來看，醫院的人才隊伍建設應當主要依靠自己培養，而不是主要依靠挖別人墻腳。醫院當前在人才方面存在不少問題，退休醫生占了相當大的比例，中年技術骨干奇缺。這里有市場供給方面的原因，也有人才觀不當的原因，需要引起我們的注意。

　　4、確定合理薪酬制度，完善崗位激勵機制

　　醫院核心競爭力的另一個重要方面是服務質量，提高服務質量的主要途徑是調動員工的積極性，調動積極性的主要措施是崗位激勵，崗位激勵的主要手段是薪酬制度。

　　合理的薪酬制度有兩個要點：一是對外要有競爭力，也就是說員工的報酬與其他同類醫院比，與相似的其他行業比，要有成就感和自豪感。二是對內要有公平性，也就是說醫院內部各崗位員工報酬要與他們所作的貢獻一致，要有自尊和公平感。

　　當前多數醫院的薪酬都是采取保密發放的辦法，我認為這并不是一種科學的薪酬制度。在醫院初創時期或者規模較小的時候也許切實可行，但隨著醫院的發展壯大，必須建立公開科學的薪酬制度。神秘的“紅包”只能作為薪酬制度的一種補充手段，而不能成為薪酬制度的主體。

　　5、構建風險管理機制，防范化解經營風險

　　歸納起來醫院最有可能遇到的風險與危機有五大來源：
　　（1）是突發的重大醫療事故或醫療糾紛；
　　（2）是媒體惡意炒作的負面報道；
　　（3）是社會不良人員設置的醫療陷阱；
　　（4）是個別執法人員的故意刁難；
　　（5）是意外的火災、盜竊和重大傷亡事件。

　　規避風險，化解危機，需要構建有效的風險管理機制，這牽涉到四個重要方面：
　　（1）要有制度化、系統化的危機管理組織和作業流程；
　　（2）要有高層領導的重視和直接領導；
　　（3）要有良好的內部信息系統支持；
　　（4）要有善于處置危機的管理人員。

　　一個良好的開端就是成功的一半，籌建醫院到開業期間必須要從方方面面嚴謹考慮問題，才能實現醫院的可持續發展。