一、政策背景
2009年4月，中共中央明確提出公立醫(yī)院要建立以工作量考核為重點的符合醫(yī)療行業(yè)特色的績效分配制度。2016年4月，中共中央國務(wù)院又出臺了《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2016年重點工作任務(wù)》，要求公立醫(yī)院不斷完善績效考核與分配制度，嚴(yán)禁將績效與醫(yī)療收入掛鉤，做到優(yōu)績優(yōu)酬，有適當(dāng)?shù)膬A斜，合理拉開收入差距。
二、公立醫(yī)院行政后勤績效分配與考核現(xiàn)狀及存在問題
公立醫(yī)院行政后勤科室由于工作性質(zhì)、工作量不易量化等原因，一般采用平均績效形式，每月確定行政后勤績效基數(shù)，根據(jù)個人職稱、行政級別確定績效分配系數(shù)，這種平均績效分配方式有一定的數(shù)據(jù)和信息，但考核方式單一，沒有細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容籠統(tǒng)，不能完全反映行政后勤人員實際工作業(yè)績和工作表現(xiàn)，無法調(diào)動工作積極性和科室運作效率，缺乏科學(xué)性和激勵性。隨著行政后勤管理工作逐漸多樣化、精細(xì)化，管理要求不斷提高，部分公立醫(yī)
院對行政后勤科室開展績效考核評價，但是沒有形成一套完整的考核指標(biāo)體系。
面對當(dāng)今紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境，公立醫(yī)院的核心競爭力不僅體現(xiàn)在醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)水平的較量，更重要體現(xiàn)在醫(yī)院管理理念和水平。行政后勤部門為醫(yī)院整體協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的基本保障，雖然不是醫(yī)院的業(yè)務(wù)中心，但是其一舉一動都影響著醫(yī)院臨床一線的整體有效運行。公立醫(yī)院行政管理干部的決策與分析能力、組織協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略思維與領(lǐng)導(dǎo)能力，一定程度決定著醫(yī)院未來時期的發(fā)展方向。由此可見，建立一套符合公立醫(yī)院行業(yè)特性的行政后勤績效分配和考核體系，改變目前公立醫(yī)院行政后勤人員工作效率低下，人、財、物等各項資源嚴(yán)重浪費以及吃“干多干少一個樣”的傳統(tǒng)思想，調(diào)動醫(yī)院行政管理人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，充分發(fā)揮行政管理杠桿作用，促進醫(yī)院健康發(fā)展。
三、公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配原則
1.多勞多得與績效公平相結(jié)合
結(jié)合科室發(fā)展、個人發(fā)展和醫(yī)院發(fā)展進行綜合考慮，堅持多勞多得與績效公平的原則。充分體現(xiàn)績效考核激勵性，提高工作效率，改進工作流程，改善工作質(zhì)量，保證風(fēng)險、技術(shù)、貢獻(xiàn)與績效掛鉤，實現(xiàn)相對公平。
2.定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合
科學(xué)合理定崗，根據(jù)每個崗位的工作內(nèi)容，制定崗位職責(zé)，選取能夠量化的指標(biāo)進行考核，對于一些無法量化的指標(biāo)，采用定性原則，根據(jù)程度進行分級，真正做到統(tǒng)籌兼顧，公平公正。進行“一崗一考核”指標(biāo)與崗位的聯(lián)系越緊密，考核結(jié)果越能充分反映每個崗位人員的工作狀況。
3.一般性指標(biāo)與重要指標(biāo)權(quán)重不同
公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核指標(biāo)按照重要性分為一般指標(biāo)和重要指標(biāo)，并根據(jù)重要性設(shè)置不同的權(quán)重比例突出管理和服務(wù)重要性指標(biāo)的作用。
4.一般常規(guī)事項與特殊事項相結(jié)合
充分考慮科室一般日常事項和特殊工作事項，某些特殊事項也應(yīng)該充分體現(xiàn)，應(yīng)該選取能夠充分體現(xiàn)科室勞動價值的指標(biāo)。
四、公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配方案改革前準(zhǔn)備工作
1.醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層重視、支持和參與
為了確保公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配體系的順利落地，醫(yī)院院長等領(lǐng)導(dǎo)班子的重視、支持和參與是強有力保證，領(lǐng)導(dǎo)層重視與參與有利于確保各項工作有力落地的同時，也讓醫(yī)院管理層深刻了解醫(yī)院經(jīng)濟管理的各個邊角，提升醫(yī)院整理管理水平。
2.加強RBRVS評估系統(tǒng)宣傳，轉(zhuǎn)變分配觀念
組織專題培訓(xùn)，側(cè)重對基于RBRVS評估系統(tǒng)下的醫(yī)院行政后勤績效考核與分配體系進行宣講，轉(zhuǎn)變醫(yī)院行政后勤人員對于績效考核與分配的認(rèn)識，使全院行政后勤人員深刻了解相關(guān)理論及實例的同時，以更加積極性的態(tài)度參與醫(yī)院行政后勤績效考核與分配各項工作，從而使得醫(yī)院各項工作順利推進。
3.組織相關(guān)調(diào)查問卷
啟動對現(xiàn)行行政后勤人員績效考核與分配體系的調(diào)查問卷，通過廣泛征求全院行政后勤人員的意見和建議，了解他們訴求和意見，對反映的現(xiàn)行行政后勤績效考核與分配體系存在的問題進行匯總，并提交醫(yī)院績效小組討論，同時，制定相關(guān)的措施，為引入RBRVS評估系統(tǒng)做好準(zhǔn)備。
五、基于RBRVS評估系統(tǒng)的公立醫(yī)院行政后勤人員績效分配與考核體系
1.RBRVS評估系統(tǒng)簡介
RBRVS是用來評估美國醫(yī)生薪酬的一種評估系統(tǒng)。主要是以美國醫(yī)師的工作量、進修培訓(xùn)成本等為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)測算醫(yī)生執(zhí)行一個醫(yī)療項目的相對值，從而計算出醫(yī)生的勞務(wù)報酬。公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配引入RBRVS評估系統(tǒng)將徹底推翻公立醫(yī)院原有的“大鍋飯”、“流于形式”績效考核制度，更能夠符合新醫(yī)改提出的以工作量為主的符合醫(yī)療行業(yè)色的績效考核預(yù)分配制度，真正體現(xiàn)“多勞多得與績效公平”的原則，提高行政后勤人員的工作認(rèn)同感和歸屬感，增強工作熱情，提高工作效率和工作積極性，為醫(yī)院發(fā)展提供強有力的后勤服務(wù)保障，保證醫(yī)院各項工作有條不紊進行，促進醫(yī)院持續(xù)、健康發(fā)展。
2.ABC醫(yī)院行政后勤績效分配與考核制度問卷調(diào)查
ABC醫(yī)院對全院行政后勤分配與考核制度展開問卷調(diào)查，從整個調(diào)查結(jié)果來看，大部分的行政后勤人員對現(xiàn)有的分配考核制度不滿意，迫切需要進行改革。大部分人認(rèn)為改革的重點要側(cè)重體現(xiàn)收入的透明度和公平性，改革重點為設(shè)置科學(xué)合理的崗位，盡量進行量化考核，不同崗位設(shè)置不同的崗位系數(shù)，部分按照職稱，部分按照工作量等因素分配，收入應(yīng)該透明合理，給科室自主權(quán)進行績效二次分配，獎勵工作能力強、強度大、風(fēng)險高的部分職工，提高大家工作效率和工作積極性。
3.公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配系數(shù)
一是公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配系數(shù)設(shè)計原則。
按照員工工作量為基礎(chǔ)核定績效，科學(xué)合理設(shè)置固定崗位，一人一崗，每個崗位設(shè)置相應(yīng)的崗位績效基礎(chǔ)系數(shù)，系數(shù)高低與不同崗位工作性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、工作飽和度成正相關(guān)。注意最高與最低收入的差距，要能夠既合理體現(xiàn)多勞多得，拉開收入差距，又能夠讓在職工心理上接受。
二是科室內(nèi)績效考核與分配系數(shù)設(shè)計原則。
除了基礎(chǔ)系數(shù)以外設(shè)置影響因子機動系數(shù)。公立醫(yī)院行政后勤人員工作主要包括常規(guī)工作及特殊工作。日常工作按照基礎(chǔ)系數(shù)執(zhí)行，特殊工作按照技術(shù)系數(shù)上浮10%作為機動影響因子系數(shù)。特殊工作主要包括：帶電維修作業(yè)、感染處理等。
三是行政后勤績效實行科室二次分配原則。
改變目前大多數(shù)公立醫(yī)院行政后勤可是績效采取平均績效形式直接發(fā)放至個人的方式，讓科室管理人員能夠利用績效手段管理科室內(nèi)部成員工作，績效優(yōu)先、優(yōu)績優(yōu)酬、向貢獻(xiàn)傾斜、向工作態(tài)度好、責(zé)任心強、任務(wù)重的同事傾斜，克服平均主義，打破績效分配上吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，真正提高工作效率和職工滿意度，為醫(yī)院全面發(fā)展提供良好后勤保障。
四是行政后勤科室按照性質(zhì)分類。
鑒于公立醫(yī)院公益性的特殊行業(yè)特征，將公立醫(yī)院行政后勤科室按照性質(zhì)、工作量大小、承擔(dān)風(fēng)險高低分為四類科室。
（1）一類科室：此類科室屬于專業(yè)技術(shù)管理科室，績效考核與分配系數(shù)高，設(shè)置為1.5，主要是由于這類科室以指導(dǎo)臨床科室規(guī)范診療程序，執(zhí)行醫(yī)療、醫(yī)療改革各項政策落實為工作職責(zé)，需要專業(yè)技術(shù)知識為基礎(chǔ)，工作量大，難度系數(shù)大。此類科室主要包括：醫(yī)務(wù)科、護理部、醫(yī)院感染管理辦公室、醫(yī)保辦。
（2）二類科室：此類科室屬于黨政管理科室，主要以計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督醫(yī)院各項政策落實，維持醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展為職責(zé)。主要包括：黨政辦、人事科、財務(wù)科、審計科。綜合系數(shù)設(shè)置為1.2。
（3）三類科室：此類科室屬于風(fēng)險較高科室，綜合系數(shù)設(shè)置為1.0。三類科室需要一定的專業(yè)技術(shù)能力，需要與現(xiàn)金打交道，帶電作業(yè)等，承擔(dān)的風(fēng)險較高，績效考核分配系數(shù)較高。主要包括：門診及住院收費處、電房、鍋爐房、病案統(tǒng)計室、供應(yīng)科、設(shè)備科等。
（4）四類科室：此類科室屬于一般性科室，綜合系數(shù)設(shè)置為0.70。這類科室主要承擔(dān)日程工作，相對穩(wěn)定，工作強度較小，技術(shù)難度較低，績效考核與分配系數(shù)較小。這類科室主要包括：圖書館、收發(fā)室、工會、保衛(wèi)科、總務(wù)科（電房、鍋爐房除外）等。
通過對以上四類代表科室實施“醫(yī)院行政管理績效考核指標(biāo)體系”的考核，根據(jù)不同考核指標(biāo)權(quán)重調(diào)整，結(jié)合該科室工作人員的崗位職責(zé)、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI），按照科室內(nèi)部工作量大小，承擔(dān)風(fēng)險高低，技術(shù)難度不同由科室進行二次分配。同時合理控制收入分配差距，最高收入和最低收入差距維持在2倍左右。
六、引入RBRVS對公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配的效果
引入RBRVS評估系統(tǒng)以后，abc醫(yī)院行政后勤對績效考核與分配制度滿意度有不同程度的提高，但是收入透明性有待加強。ABC醫(yī)院行政后勤績效考核與分配制度強化以績效核算為核心，有效激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部活力，提高行政后勤人員效率和工作積極性，形成良好的工作氛圍，促進醫(yī)院科學(xué)、健康發(fā)展。
