過去的2020年，是不同尋常的一年。2020年12月25日，國家衛健委與國家中醫藥管理局聯合印發了《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），針對目前公立醫院收不抵支、醫院運營面臨挑戰等問題，提出較為明確的管理要求和解決方案。在疫情防控常態化下的2020年底，《指導意見》的出臺對于醫院管理者來說，意義深遠。

　　在深醫改的路上，醫療、醫保、醫藥三醫聯動相互牽制。醫藥衛材帶量采購、DRG醫保支付、醫療服務供給側結構調整，都依賴于醫療機構這個資源流動高度聚集的終端平臺來實現。

　　醫療機構運營管理，確切來說，占全國醫療體系最龐大體量的公立醫院的運營管理將是未來醫改需要攻克的重點和難點。國家主管機構對于公立醫院運營管理的改革指導，不是突發偶然也不是憑空而來，從《指導意見》發布可追溯到2016年發布的《管理會計基本指引》、2017年發布的《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》、2019年發布的《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》等政策文件。從文件發布的級別、頻率及周期可以預見，運營管理這一專題改革將成為公立醫院改革的重錘之選。

　　一、公立醫院運營強調公益性，同樣強調盈利性

　　長久以來，公立醫院對院內運營收支狀況、財務運營諱莫如深，在大眾面前希望淡化甚至模糊服務收費與醫療作業之間關系，收支平衡或者略有結余一向都是醫院對外的“標準”答案。

　　這樣的風氣導致很多公立醫院一味抱著公益性大旗，避而不談醫院可持續發展所必須的盈利基礎，混淆“營利性”與“盈利性”之間的性質差別。

　　本次《指導意見》政策中給出了正面回應，公立醫院合理配置資源、提高作業效率，重點關注的是各類業務活動的內涵經濟行為，需要改變目前收不抵支的普遍現象，緩解公立醫院經濟運行壓力，實現公立醫院的良性運營和可持續化發展。

　　公立醫院的“絕對主體”地位與政府衛生部門的“管辦分離”的尷尬局面，讓每一次改革推動都困難重重。

　　每一家醫院、每一片區域、每一個省市醫療生態都有各自的歷史傳承與發展特點，政府層面持續的補助和兜底的默認，讓公立醫院一直處于保護支撐與獨立成長的矛盾之中。

　　公立醫院為醫療體系的重要組成部分，國家層面選擇以醫院精細化運營作為抓手推動改革進程，是本次《指導意見》政策出臺營造業態健康發展的標志性拐點。

　　解讀政策發文字號“國衛財務發〔2020〕27號”，政策導向就較為清晰地為本次醫院精細化運營的落地給出明確方向，未來將以財務管理作為業務脈絡的梳理邏輯，資源配置效率與資金使用效益作為關鍵解題思路。

　　二、扭轉重資源獲取、輕資源配置的傾向

　　公立體系的資源傾斜與平臺優勢，對于公立醫院來說是促進，也是阻礙。區域醫療龍頭的話語權讓資源獲取成為默認事實，由此所形成的區域人才、藥衛材、設備等資源競爭一直在暗地較量。

　　部分醫院為了贏得話語權，有意識地造就醫院某些特色臨床專科、優勢重點專科、重大設備臨床應用“一枝獨秀”，是否存在犧牲醫院長遠發展換取利益，是否符合區域整體衛生謀劃，都是冰山下的一角無從可知。

　　醫院費盡心力獲得資源后，卻在運營過程使用隨意與浪費，都需要建立一套完整明確的資源取得程序、資源使用評價程序、資源利用效率評價等精細化運營管理機制。

　　很多醫院為了爭取區域高精尖設備的配置，經歷了設置區域規劃、名額爭取、預算申報、設置申請、配置許可、政府采購平臺招標、吊裝工程、試機驗收等繁瑣工作后，終于等到新設備新項目進入醫院之后業務開展卻毫無波瀾。

　　這種“只管結婚領證，不管婚后幸福”的行為在院內各類資源配置中非常普遍，沒有投前業務開展方案與回報評估，沒有日常使用狀態維護監管，沒有定期使用效率回顧，沒有投后風險監控，只沉浸在資源獲取的喜悅里，卻沒有獲得合理配置資源產生的適當效益。

　　《指導意見》提出運營管理第一首要任務即建立人、財、物、技術、空間、設施等資源分類配置標準，加強資源調配與優化，促進各類資源動態匹配。

　　在結構面、過程面、結果面三者之中，首先肯定結構面的關鍵決定，同時也提出資源獲取只是醫院運營管理工作開展的第一步，過程面與結果面一樣需要關注。

　　重視業務活動內涵經濟行為，重視投資活動內涵投資回報，重視財務活動內涵資產保值，保持經濟收益機構才能推動公立醫院的持續提升。

　　三、糾正重臨床服務、輕運營管理的偏離

　　公立醫院體系的先天優勢與前期沉淀，讓很多醫院的業務發展歸因于自然增長還是規模經濟驗證起來非常困難。

　　臨床工作的高專業性讓院內職能部門工作人員深度參與困難，以臨床服務為中心的思想，也常常導致以臨床意見為尊的風氣，醫院運營管理常常出現臨床業務與職能管理“油水分離”兩張皮的情況。

　　《指導意見》指出強化業務管理與經濟管理相融合，以全面預算管理和業務流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，對醫院內部運營各環節的設計、計劃、組織、實施、控制和評價等，其本質是希望通過推動運營管理深入業務現場。

　　依據實際運營需要，個性化設計運營流程，科學評價、持續優化運營流程，固化標準化流程后推動系統作業。

　　《指導意見》對現代醫院管理者的能力要求不再是被動接受臨床指令，而是想臨床所想，急臨床所急，站在臨床服務的角度去提前規劃資源配置和作業流程，在業務運行中不斷調整優化流程，在診療服務完成后回顧反思流程的缺陷與卡殼。

　　通過結果數據科學分析資源配置的適當性與流程運行的有效性，提高決策的透明度和質量，最終促進行政工作更好輔助臨床作業。

　　運營管理人員的專業能力精進，不僅僅是與臨床業務的充分融合，而且是把行政管理專業的價值發揮出來，充分認識到只有基于業務基礎的財務活動，才是有效的作業活動。

　　運營管理人員需要具備管理會計的應用精神，在醫院運營的戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等方面，運用戰略地圖、價值鏈管理、全面預算管理、滾動預算管理、作業預算管理、零基預算管理、彈性預算管理、目標成本管理、標準成本管理、變動成本管理、作業成本管理、生命周期成本管理、本量利分析、敏感性分析、邊際分析、標桿管理、項目管理、關鍵指標法、平衡計分卡、風險矩陣模型等工具方法。

　　四、擺脫粗放式管理，提升精細化運營水平

　　2019年院長年薪制這一政策推出深受業內矚目，推進編制改革，建立健全院長績效考評體系與薪酬結構，并將公立醫院績效考核結果、醫院評審評價、財政補助、醫保支付與院長薪酬及獎懲掛鉤。

　　以往公立醫院院長大多數都是一路從臨床專家、科室主任、部處主任、醫療副院長的路線晉升而來，而這其中關于科室的運營管理、學科之間的縱橫聯合、醫療業務與行政工作的有機融合、醫院整體性決策的專業技能較少有體系化、可操作性的訓練體系，院長的職業化道路需要規劃和引導。

　　《指導意見》提出建立決策分析體系、加強分析結果應用，這是對院長管理水平和決策水平的現實挑戰，也是要求院長運營管理水平轉化提升的倒逼策略。

　　回顧過去五年關于醫院運營管理的政策發文，各個級別、各個層面、各個方向都有側重，但此次《指導意見》顯然以一個較為強制具體的方式給出了公立醫院院長落實運營管理工作的操作規程，這是一次從頭腦風暴到組織實體組建的實質性推進。

　　《指導意見》明確要求組建運營管理部門，承擔優化資源配置、優化作業流程，以全面預算管理和業務流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，對運營各環節開展設計、計劃、組織、實施、控制和評價等工作，確保人、財、物、技術等核心資源科學配置、精細管理和有效使用。

　　這一次，院長們再也不能一提到運營管理，就錯亂反應為公立醫院不需要市場推廣、掙錢營利了。

　　公立醫院規模擴張“以量取勝”的經營策略在DRG醫保支付模式下矛盾重重，粗放式管理讓醫院整體收入、人員數量、重點專科數量、重大設備配置看似長足進步，實際卻是細究經營收益收不抵支。

　　《指導意見》提出的公立醫院管理科學化、規范化、精細化、信息化的實質，就是通過不斷調整和擺正運營管理的定位，將運營管理落實在日常院長決策活動中。

　　《指導意見》與配套文件的協同效果讓公立醫院院長兩手都要抓、兩手都要硬的任務口號不再懸于空中，用細化的政策與切實的指標不斷規范修正運營管理的強制化落地，在政策倒逼落地執行的道路上，院長們要忍住化繭成蝶的痛苦，大浪淘沙始見金。

　　2020年的疫情給大家帶來了冷靜與反思，也給公立醫院管理提出了新的運營要求與奮斗目標。這一年里，醫療行業經歷了很多關鍵時刻，在這樣一個特殊時期，公立醫院運營管理現實讓行業管理者清醒地認識到資源競賽不再是目的，投入合理資源、提供患者最適治療、獲得對應醫保資金補充才是正確良性的業務運營閉環。

　　醫院財務管理的收益力、成長力、安全力、生產力、活動力均衡發展，才能結構合理穩固經營基礎，才能持續盈利提升醫院的經營能力，確保醫院的不斷成長。

　　2021年新開局，疫情考驗里藏著危機與生機，醫療行業同仁更應趁此改革轉變契機順勢而為，抱著逢山開路、遇水架橋的奮斗信念管理創新，公立醫院的運營管理的未來值得期待。