現代醫院必須要有現代的管理方法和管理技術。所謂現代醫院管理是指用現代自然科學、社會科學和管理科學知識及成果應用于醫管理工作，促使醫院管理現代化、科學化。現代醫院管理是一種動態的概念，醫院就像生命體一樣，應該不斷地進行自我再造，實際上就是管理的永恒創新。

1 現代公立醫院管理現狀

目前我國縣級以上的醫院中有90％均為公立醫院，絕大多數是在我國計劃經濟體制下成長起來的。作為我國醫療衛生占主導地位的公立醫院，在當前社會主義市場經濟條件下管理的狀況是：

第一，長期以來，我國的公立醫院是作為公益福利事業，主要由政府辦醫院，但政府投入又不足，醫院不得不自尋“生存之道”。

第二，我國醫療機構按行政區劃、行業、部門設置，形成了部門所有、條塊分割的格局，導致衛生資源重復配置，大量閑置或浪費。同時，因政府在醫療管理方面滯后也造成了衛生資源配置效率低下，嚴重影響了衛生服務的公平、效率與可及性。

第三，公立醫院缺乏競爭環境和激勵機制，缺乏效率和活力。公立醫院的資金分配與技術水平、崗位職責、勞動付出等聯系程度不夠緊密，無法體現激勵作用，突出表現在人事上缺乏競爭機制，分配上缺乏激勵機制，挫傷了大多數醫務人員的積極性。

第四，我國實行的是“以藥補醫”的衛生補償政策，醫療收費中不設勞務收入，大量技術勞務價格長期低于成本，基本醫療服務收費標準受到政府物價部門的嚴格控制，沒有隨著社會經濟發展及時調整，只對一些應用新儀器、新設備和新開展的醫療診治服務按成本制定收費標準，由此引發了醫院過度依賴于藥品批零差價和大型設備檢查收入取得補償。近年來出現的“看病貴”問題，并非僅是醫療價格過高造成的，而是因為醫療市場管理存在缺陷，醫藥價格調整不到位，醫務人員技術勞務價值沒有得到充分體現造成的。

第五，醫院仍是“家長式”管理一統天下。現在大部分公立醫院沿襲的是計劃經濟體制下的行政方式方法進行醫院管理，主要體現在管理不專業，不科學，停留在一種經驗式管理狀態，導致了管理上的不系統，不到位，很難觸及實質性問題。針對我國醫院領導管理經營的一項調查表明，全國96 家醫院中只有28％的醫院經營管理者接受過短期管理專業崗位培訓，53％的醫院管理者所掌握的管理知識，來源于平時工作經驗的積累。

我國公立醫院目前存在的管理體制不順、服務理念不新、管理模式不科學、績效評價不到位等，都成了制約公立醫院管理創新的因素，這些問題的出現需要醫院管理者打破瓶頸，開拓思路。

2 現代公立醫院管理創新的基本思路

根據我國公立醫院目前管理的現狀，對優化現代公立醫院管理創新的基本思路主要從以下6個方面入手： 

（1）醫院管理思維現代化

現代公立醫院要建設現代化醫院，醫院管理者要具備現代思維。

第一，要主動獲取大量信息適應現代社會發展的需要，醫院管理主體要充分搜集大量信息，快速加工信息，適時輸出新的信息，為醫院的良性發展提供綠色信息通道。

第二，管理工具要多樣化，現代社會的思維新工具、新方法日益增多，思維的空間越來越寬，大大提高了醫院管理思維的效率。

第三，要具備較強的創新性。美國管理大師德魯克指出：“創新就是創造一種資源。”創新性不僅是思維能動性的集中體現，也是現代思維的新潮流。對醫院管理者而言，創新有利于提高醫療技術實力，有利于提高醫療服務質量，有利于拓寬醫療服務，有利于提高醫院的生存空間，促進醫院更快發展。

第四，要有現代綜合思維能力。現代綜合思維是一種辯證的、全方位的綜合，它不僅使管理者擴展了思維的視野，而且拓寬了思維空間，提高了思維境界，開辟了思維途徑。第五，要具備思維較大的開放性。

醫院管理的思維不僅要全面認識事物，而且要盡可能地與外界全方位地交流信息，使醫院管理思維主體適應社會發展的需要。

（2）醫院管理體制要完善

在宏觀層面，第一，建立適應市場經濟體制和公共財政制度的現代醫院制度，優化衛生資源配置。

第二，拓寬融資渠道，引入社會資本發展衛生事業，滿足群眾多層次醫療服務需求。政府在確保對衛生事業發展給予充分投入和逐步完善醫院補償機制的同時，要積極探索衛生融資體制改革，充分調動社會投資主體的積極性。政府要將資金重點投入到公共產品、準公共產品及必須消費品的公共衛生和基本醫療服務中去，支持社區和農村衛生工作的有效開展。在衛生資源相對過剩的地區，鼓勵投資者以收購、重組現有公立醫院的方式，舉辦營利性和民辦非營利性醫院，以達到既解決政府財力不足的問題，又能較好地滿足群眾多層次醫療服務需求的雙重效果。

第三，理順政府與公立醫院、營利和非營利性醫院的關系，推進分類管理政策。政府究竟辦多少公立醫院，不僅與國家財政負擔能力和政府的社會目標有關，而且與政府對公立醫院的監管能力有關。政府集中財力辦好需要政府辦的且只有政府才能辦好的那部分醫療衛生服務。對公立醫院比重過大，政府有義務采取措施，防止醫療服務壟斷行為的出現。政府要加強對公立醫院和民辦非營利性醫療機構的監督，監督其是否真正非營利，是否真正承擔了公共衛生的社會責任，并保證其受益主要用于醫院發展。

第四，轉變政府職能，宏觀調控和監管到位。政府調控干預糾正市場缺陷。綜合運用規劃、經濟、行政和法律手段引導和管理市場，建立基本社會醫療保障制度，改善群眾對基本衛生服務的可及性，促進衛生與社會經濟協調發展。政府職能要監控服務價格，防止價格欺詐，取締不符合質量要求的衛生服務提供者，維護醫療市場的公平競爭環境，維護患者和社會公眾的合法權益。

在微觀層面，第一，建立職業院長新型管理模式。公立醫院作為醫療市場的主體，迫切需要醫院管理向專業化、院長向職業化發展，國外醫院已有成熟的管理模式。這些醫院，院長和一般的管理者除了具備一定的醫學專業知識外，更多的是必須經過管理培訓，具備較高的管理素養，富有現代管理能力和技巧。現代公立醫院的管理者應具備的素質應該是既有醫學背景、又懂經濟管理的“職業院長”。第二，發展完善醫師協會、醫院管理協會，通過行業協會的制度規則形成行業自律。

（3）醫院管理方式科學化

醫院管理方式如同一臺電腦，要建立一套科學的、規范的管理方式，就要對醫院這臺電腦進行軟件開發和升級換代，也就是重新編制更合理的程序，便于管理者去操作。

在管理方式上第一種是“箱式管理法”，即醫院制定一套規章制度、工作程序、組織結構和醫院文化來約束醫院職工。箱子的四壁是各種規范制度等，內部留有空間，讓員工有自由發揮的余地。第二是“流程再造”，即通過對醫院原有業務流程的重新建立，調整資源結構，使醫院在服務質量、運轉效率、技術開發能力等關鍵指標上取得進步，最終提高醫院的整體競爭力。另外，可以建立醫院管理者、專家、群眾“三位一體”的科學化決策機制，建立系統有效的反饋制度，形成黨、政、工、團、民主黨派征詢意見制度。加強成本管理，開展經濟運行分析，實行院科兩級核算，有效控制成本。

（4）醫院管理機制高效化

現代公立醫院的管理應從慣性運行轉變到效益運轉最大化的經營思路上來，追求醫療質量、服務質量效益的最大化。

首先，競爭機制高效化。一要將醫療服務與市場需求相結合。醫療服務不僅滿足上門的“顧客”，還應主動走出去，到企事業、機關單位，到社區，為他們提供體檢、健康咨詢、預防保健、康復治療等全方位的服務。二要在內部科室之間形成必要的內部競爭機制，充分調動醫院員工的積極性，使醫院充滿活力，營造一個全院奮發向上、積極進取的氛圍。

其次，用人機制高效化，切實把人才放在崗位合適，本人愿意的位子上去。堅持按需設崗、按崗定編、雙向選擇、全員聘用、崗能結合、綜合效益的原則，在明確各崗位責、權、利的基礎上，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，實現由身份管理向崗位管理轉變，真正形成一種能上能下、有利于優秀人才脫穎而出、充滿生機與活力的動態用人機制。公立醫院目前在轉軌期可以實行“老人老辦法，新人新辦法”的雙軌制，做好富余人員轉崗分流，避免出現骨干人才流失的局面。針對現行職稱評審中論資排輩的現狀，可實行評聘分開，強化崗位聘任。對離退休人員既要堅持“一刀切”的原則，也要根據雙方自愿和學科建設、專病發展需要，對身心健康的老專家實行返聘，對省、市級以上的名老中醫可以實行延退。

第三，分配機制高效化。遵守按勞分配與生產要素參與分配相結合的原則，實行按崗定編，按業績定酬，建立起重實績、重貢獻的分配機制，對優秀人才和技術骨干，在采用不同的聘用方式的同時，給予較高的待遇，以確保關鍵崗位工作人員相對穩定。積極推行技術要素、管理要素、風險要素參與分配的新機制，實現一流人才、一流業績、一流報酬。

第四，績效考核高效化。要針對不同類別和層次的員工，制定不同績效考核的內容和標準，把不同崗位和責任，技術勞動復雜程度和承擔風險程度、工作量的大小和效率高低、人力資源管理等不同情況一并納入考核標準，真正通過績效考核來調動員工工作的積極性。

第五，激勵機制高效化。具體實施方式：一是以授權方式表達激勵，醫院管理者可以適當放權，賦予大家一定的責、權、利，使醫務人員對醫院的目標充分響應，確保任務順利完成。二是以滿足醫務人員自我發展需求為激勵手段，對成就欲望高的醫務人員，分階段適當增加其工作的難度，增加工作挑戰性，激發斗志，對欲望稍弱的醫務人員，可將進修學習作為一種激勵，激活潛在的需求，對工作與性格調適有困難的醫務人員，盡可能助其更好地規劃職業生活，增加他們在工作中的樂趣。三是在醫院需求與醫務人員需求中尋找激勵的平衡點。可以采取長短期聘用相結合的辦法，以長期甚至終身聘用醫療隊伍中的精英分子，以中短期聘用方式促進基本醫療隊伍的活力，以勞動合同制方式聘用新人，在聘用機制上形成壓力，注入活力。四是選擇性地制定激勵措施。醫務工作者對事業發展和職業規劃可能存在很大的差異，如有些醫務人員把學術領域出類拔萃作為最大成功；有些醫務人員把追求榮譽地位放在首位；有些醫務人員視病人滿意為最大的享受；有些醫務人員則甘于平淡，踏踏實實完成醫療任務。這些不盡相同的職業目標，使醫院管理者無法使其完全統一。因此，對安于現狀的醫務人員，注重激發新的需求；對成就欲望強的醫務人員，需提供表演舞臺；對因種種原因暫時隱藏著的潛在需求要創造條件，使其轉化為對現實的需要。作為醫院管理者，要提高激勵的有效性，最大限度地調動醫務人員的工作積極性。

（5）醫院管理行為法制化

醫院的經營管理活動應該置于國家法律、社會規范和醫療行為自我約束的框架下。

首先，堅持依法治院，創造依法行醫的內部環境。醫院管理者要使廣大醫務人員增強法律意識，加大自律約束機制，多舉辦一些法律知識講座，讓醫務人員知法、懂法、守法。醫院內部完善制度，抓好管理，如果醫務人員在診治病人的環節上都能嚴格按照規章制度辦事，就可以大大減少責任事故和糾紛。

第二，營造良好的輿論氛圍。社會要理解醫學專業的高風險和特殊性，要消除人民群眾對醫院工作在認識上的偏差和誤解；同時，醫務人員要內強素質、外塑形象，醫院管理者要普遍樹立和宣傳典型，唱響醫療衛生行業的主旋律，增進社會對醫療行業的理解和支持。

第三，國家應盡快完善醫療法規建設，營造適應醫院健康發展的良好環境。醫院管理服務品牌化 醫院服務的品牌化經營對于醫院的生存和發展是一個關鍵點。醫院品牌是寶貴的無形資產，它包含獨特的技術含量、專家知名度、專科特色、社會信譽等因素，擁有強勢品牌的醫院具有獨特性、領先性、持續性等特點。

因此，現代公立醫院通過創品牌、建特色、樹形象的名院、名科、名醫“三名”戰略實施，不僅可以傳播服務理念，提高服務質量，還可以更好地滿足人民群眾日益增長的健康需求，實現醫患關系在社會主義市場經濟條件下的和諧。

著名市場營銷專家菲利浦. 科特勒認為：“品牌是一個名字、術語、標志、符號或圖案，或者是它們的組合，用以識別某個或某種銷售者的產品或服務，并因此區別于其他競爭者的產品或服務。”作為醫療服務行業，每一家醫院都希望自己能夠成為病人心目中的品牌醫院，醫院管理者通過品牌化服務的塑造，形成獨有的醫療服務特色和實力，才能吸引病人，贏得有利的競爭優勢，推動醫院的可持續發展。

（6）醫院管理者要樹立全員品牌意識，讓“質量第一”的觀念深入人心，把打造品牌變為醫院追求的目標。

在品牌化戰略的打造上注意兩點：

一是樹立人才品牌優先的經營戰略。人才是醫院最重要的資本，醫院必須先樹立“人才品牌”的理念，把人才當作醫院最寶貴的財富，通過人才資源的合理開發、引導和配置來加強醫院的醫療活動，促進醫院發展。醫院可以組織醫務人員開展技術創新，開展高新技術，根據人類生存環境、生活方式的改變以及疾病譜的變化，有計劃、有目的地把人力、物力進行科學配置，將學科建設向重點疾病的研究轉移，組建強項專科，形成技術優勢。同時，醫院也可采取內引外聯、請進送出等方式，引進相關新業務、新技術，并結合醫院自身優勢，不斷優化技術，通過技術創新，實現獨特的專科專病治療優勢。在人品牌戰略上，培養出一個優秀的學科帶頭人就能夠帶動一個專科的發展，提高醫院的社會知名度。

二是樹立專科品牌戰略。品牌意味著有特色，實行專業化經營就是要求醫院要將核心競爭力放在最擅長的項目上，而不是盲目搞面面俱到的多元化經營，多元化的發展思路會導致醫院資源分散，運作跨度大和費用消耗大，容易顧此失彼。正確的做法是以核心專科建設帶動其他專科發展。醫院品牌服務優勢一旦形成就要樹立市場營銷觀念，要會推銷品牌，宣傳品牌，使醫院的專科、專病、專家在市民心目中有地位，在醫療市場中有份額。要通過信息高速公路實現最快的品牌效應，通過打造一個品牌，培育一個市場，尋求一個新的經濟增長點。因此，醫院管理服務的品牌化戰略也是醫院管理創新的最好體現。創新是現代公立醫院管理的活力之源，現代醫院管理需要創新，創新絕對不是什么具體的東西，它是一種氛圍、一種文化，有助于幫助醫院管理主體最大限度地發揮潛能。作為現代公立醫院的管理者，只有持續不斷地創新，才能推動醫院的持續發展，才能為保障社會生產力的發展，為全面實現建設小康社會，為推動人類社會的健康發展，作出應有的貢獻。

本文作者：江蘇省南京市中醫院 高潘東