醫院的品牌戰略不是無根無據的漂亮文字，或是某些人的飄渺夢想，而民營醫院所處在的競爭環境，自身的優勢資源，業務構成，醫院的發展戰略息息相關的，品牌管理的第一課就是挖掘自己本身的優勢資源，和品牌適應醫院發展戰略、業務發展戰略的定位。

　　每天醫院營銷人員都在抱怨醫院的品牌再強勢點市場就好做多了，每月市場部人員都在做所謂對品牌有益的促銷、公關活動，每年管理層都會開上幾場品牌發展的戰略研討會..，月月日日年年，醫院的品牌卻仍然在原地踏步，甚至在遭遇危機時脆弱得不堪一擊。

　　“品牌”似乎很難為醫院發展作出應有的貢獻，在自以為是或是盲目摸索中的民營醫院們該如何作好醫院品牌戰略管理，如何在細節上為品牌建設做加法？  其實競爭對手和患者就是不錯的學習對象。

　　從競爭對手那里學什么？

　　民營醫院不是獨立的，是在一個非常復雜的競爭環境中生存、發展。知道自己與競爭對手的差距，尋找一個可以競爭發展的適合標桿比說大話更實際，因而從競爭對手那兒學東西的第一的關鍵是看好誰是你該選擇的競爭對手，然后從他身上學習品牌運作之道。

　　在了解一家成功民營醫院的營銷中，該醫院講述了醫院的品牌發展歷史，而且非常誠懇的表示他們最該感謝的該是他們的競爭對手，是競爭對手在品牌上的運做方式，給他們啟迪使他們在那段時間找到了正確的品牌發展之路。而對他們最有益處的啟迪有以下三點：

　　一、將穩定的客戶群體慢慢擴大，形成忠誠客戶根據地，并通過這一部分人群進行自然口碑傳播，為了達到這一目的，醫院每年都定期向老客戶進行回饋，而回饋的力度是非常大的，在經過幾年的回饋后，在這部分固定消費群體中，醫院的美譽度也非常高，競爭對手無法從他那里簡單地搶走客戶。

　　二、不做空穴來風的品牌推廣，而是將新產品做為品牌傳播的載體，在高空媒體上醫院不做大規模的形象廣告，轉向快速的新服務產品開發，根據患者的需求不斷變化新服務產品，使醫院的品牌形象逐漸豐滿起來。

　　三、預防品牌危機，與大型醫院建立危機管理機制或者快速反應預案不同的是，有些民營醫院將主要資源放在了與當地權威媒體的公關上，每年他們只發布少量的廣告 ，但是卻將大量的現金或者產品轉現金預存在媒體那里，并不定期的與媒體的相關負責人深度溝通，外出游玩，形成了非常好的人脈網絡，又沒有大規模的廣告投入。

　　從患者那里學什么？

　　民營醫院的品牌管理，最該學的就是向患者學習，但也是最難學的。

　　所謂的品牌，不是產品的，不是醫院的，而是患者心智中的一個地位，一個印象。而醫院期望這個印象越來越好，這個地位越來越高，或者保持第一的地位長期不動。

　　但是，患者的思維是不受企業控制的，醫院只能去深度研究這些人的品牌是如何轉變的，什么方式可以讓他們最快的注意一個品牌，主動了解一個品牌，直到愛上一個品牌。那么這個過程需要醫院整體策劃，并做好細致的患者調研工作。

　　不過很多醫院的調研與真正意義的患者調研相距甚遠，問題主要在調研的方式單一，僅僅是問卷和座談會，沒有深訪、定量調研等形式，另外，在調研工具、方法的使用上更是非常欠缺，對到手的數據只能做簡單的算術平均，而這還很不夠。

　　再有，人員素質也是非常關鍵的一方面。隨便的一個市場部職員如果不進行針對性的訓練、培訓的話是無法擬訂出合適的調研提綱的，也無法主持現場座談會。

　　而招聘的兼職訪問員也很難對調研對象進行篩選，最后還有現場監督、過程管理都對醫院的調研體系有著較高的要求，個人認為在市場部內設置一個調研主管毫無意義。

　　既然沒能力在調研主管的下面再擴充人手，那么還不如整個市場部門獲得專業的調研培訓，熟悉專業的調研流程，并將此流程做為長期的研究課題，還要與當地學?；钌鐣M織達成一定的戰略合作關系，培養素質過硬的訪問員，這樣才能使醫院從患者身上挖掘到真正的金礦，而不是閃閃發光的石頭。

　　系統、科學、定期的患者調研僅僅是我們向患者學習的方法，而我們真正想從一堆數據中得到的結論是患者時候認可醫院的品牌方向、品牌精神、品牌主張，甚至是一個新的服務產品能與醫院的品牌形象相吻合。