醫院所追求至高無上的目標是什么？護佑生命和追求健康幸福。

　　為實現這個目標，我們應該掌握最精湛的醫療技術，這是護佑生命的立身之本。用嫻熟的高超技藝護佑生命和追求健康幸福是我們的理想，而讓更多患者和大眾獲益也是我們的愿望，這就需要效率和規模。因此，用高超精湛技藝成規模高效的護佑生命和追求健康幸福從而造福社會和患者，就是瑞金醫院的辦醫宗旨。

　　要做到此，我們就需要BE-QUIET戰略。什么是BE-QUIET戰略？

　　1 B，Brand，品牌

　　2 E，Evolution，變革與進步

　　3 Q，Quality，質量體系

　　4 U，Union，形成有機整體

　　5 I，Intelligence，智力與智慧

　　6 E，Efficiency，提高效益

　　7 T，Technology，技術至上

　　下面具體介紹各個部分

　　B，品牌

　　所謂B就是Brand ，品牌。醫院往往忽略品牌，但品牌又特別重要。“全國人民到協和”就是品牌！但如何真正制定品牌戰略，并由此引導有意識的建立和維護品牌是我們需要思考的問題。

　　這包括醫生的品牌、醫療技術的品牌、儀器設備的品牌、科主任的品牌、科室的品牌，所有這些品牌又如何匯集并形成醫院的品牌？瑞金的品牌又如何塑造？歷史？傳奇故事？醫生？疾病診療？人文和服務？按照企業模式品牌的建造？哪些是瑞金品牌塑造的模式和方法？

　　瑞金的品牌中重要的是結合廣慈和瑞金兩個品牌，如何融合和分別？要將我們的院徽、院訓、愿景等講清楚。但醫院更要理清楚辦醫方針，醫院的主要任務和社會責任，醫院要深刻了解要我們的外部客戶和內部客戶，要制定外部客戶服務宗旨和方法，也要制定有內部客戶服務的宗旨和辦法。

　　E，變革與進步

　　醫院長久發展靠什么？Evolution (E)，即進化或進步。進步和變革的關鍵是穩妥的改良，而非徹底的變革。穩定持久而不間斷的改良也會帶來變革，這種細微又明顯的積累會讓我們更適應，由量變向質變的升華，是一種適應后的變革和升華，而不是不可接受的。

　　因此，可接受甚或是欣然接受，最好是發自內心的接受變革，是需要內部培養和醞釀，成為一種習慣和動力。繼承的是傳統、精神和文化，變革的是形式、技術和業態。不變的是無形的，變化的是有形的。這就是穩中取勝、勝中求穩，穩而又穩，節節取勝。

　　Q，質量體系

　　醫院管理中最重要的是什么？質量，即Quality (Q)！質量不單純是我們考核的有形的外在指標，而應成為無形的內在追求。質量是追求卓越的內在動力，是不斷進取的推動力，是不斷矯正行為的標尺，是與外界呼應的媒介。

　　首先，質量是有形的，是看得見摸得到的，是可界定的，是可以分類，可以被不斷分割，成為行動指南的。其次，質量是無形的，成為追求發展與卓越的內在動力，成為一種理念和行為規范。

　　醫院運營應建立在體系之下。這包括質量體系、運營體系、財務體系、成本體系、績效體系、醫療體系、研究體系、評估體系。

　　績效評估系統的關鍵是仔細劃分系統內每一個細節，并建立響應體系，同時需要反饋和改進系統。成本核算單元是有效績效體系的關鍵，必須真正厘清最小的核算、成本和利潤單元。核算和成本中心并非皆為利潤單元，它還包括管理、教育和科研中心等，雖不產生利潤但對于一個有機整體又非常重要。

　　績效評估體系首先是評估，因此應明確評估指標和方法。在此基礎上對績效評估和預計就是“績效計劃管理”；而在計劃基礎上采取措施以提高運營效率和社會責任，就是運營的“績效實施管理”；如何讓被管理者了解管理的目的和順應管理就是“績效反饋管理”；在績效評估基礎上發現問題并改進的過程就是“績效改進管理”；這就是“績效管理體系”的雛形。

　　醫療體系中應包含所有醫療科室，可按目前分類，但公共平臺學科與臨床學科是如何分割的？例如手術室屬于哪類？醫療體系是醫院主要利潤來源。因此，管理與考核非常重要，

　　醫務活動管理是醫院最重要的產生效益的地方，因此管理與考核非常重要，在醫院是由醫務處、醫務二處、護理部、急診、門診共同完成的。對醫務處來講，是按科室的條管，對醫務二處、門診和急診則是塊，在他們主管的大樓里發生！他們又可以按照功能分住院、干保住院和門急診、特需住院和門急診分類。

　　這些處室的主要功能是：
　　一、應該對學術能力和產出進行考核，同時要對醫療規范和安全進行考核；
　　二、與績效辦攜手對科室醫療量的完成情況進行考核；
　　三、與資產等攜手對資產保持和使用進行考核。

　　科研處主要職責是對醫院內研究活動進行管理、考核和組織激勵，應該按科研學術體系進行考核，將學術活動劃分為單元，并與醫療學術單元相協調，不應限于 成本單元而是高于成本單元，形成學術合力，在研究上應該更強調合作和成果。

　　科研體系中首先是平臺類，如中心實驗室、臨床研究中心、I期臨床中心、動物房；二是專門實驗室，如國家重點實驗室和轉化醫學中心等；三是市級獨立研究所和其他研究所及實驗室，所有應歸入學術單元。

　　教育體系也是一個成本和核算體系，在瑞金教育體系包括臨床醫學院、檢驗系和其他瑞金學習的學生，如護理，研究生是與科研處共同培養、規培和住培與人事處共同，但繼教班歸誰管？還有其他部分嗎？

　　管理體系仍應按目前管理體系，包括行政、業務和黨務等。如何設立成本和核算單元？簡單的方法就是按照庫房領用、儀器購置造冊、績效計算單位等設計，最初肯定不能完全匹配，但逐漸會匹配。

　　支撐體系是一個很重要的體系，這包括財務支撐（財務）、物資支撐（資產處）、人力資源支撐（人事處）、后勤保障體系 (后勤）和安保支撐（保衛 科），應該對這些職能科室按照支撐保障來規定其功能，建立考核體系，并由行政考核。其目的也是要區分哪些可以產生效益， 哪些單純計入成本，在成本核算上重要的是如何降低成本？

　　人力資源支撐體系由人事處負責。任何在醫院內工作的人皆應成為人力資源：安保人力與保衛科合作、后勤外包和工程外包與后勤處合作、護工將配合護理與護理部合作、文秘由人事處負責、編外合同制由人事處負責、進修醫生與醫務處合作、進修護士與護理部合作、大學生包括上課、見習和實習等與臨床醫學院合作、研究生與科研處和臨床醫學院合作、博士后與科研處合作、短期來院工作和學習與醫務處（醫療）、護理部（護士）、研究（科研處和規劃處）管理，但醫生系列與醫務處協調、護理系列與護理部協調、計算機等專業系列、管理系列等。

　　要做到的是讓在瑞金工作的任何一個人皆應歸于一個處室負責，力爭讓每一個在瑞金工作的人成為瑞金的貢獻者。如何增加進修人員并延長進修時間、如何增加住培和規培人員并激勵努力工作、 如何有更多的研究生和博士后、 如何有更多的臨時受聘或返聘人員、如何能讓低成本人員替代高成本人員、如何高效率的分配人力資源，如何招到并留住高水平的人才，如何讓在瑞金工作的人更高興和主動的工作。

　　物資支撐體系應該通過UDI對耗材真正一品一碼，任何在瑞金使用的儀器應知道安置何地、何人、何時使用，使用效率；對房屋也應如此，每一寸房屋都應清楚標識并知道用途和效率，每一個診間、每一個床位、每一個手術間都應標識出來，這就是瑞金的物資支撐體系建設。

　　后勤保障體系有建設和維持運營兩大功能。建設要按照醫院規劃去做，而運營就比較復雜， 這包括水電煤等系統，也包括房屋維修系統和一定的服務性項目。安保保障體系非常重要，車位管理職能可為盈利項目。

　　U，形成有機整體

　　作為一個復雜的結構組織，形成有機體，即Union (U)非常重要。組織內越來越細分時，一定是功能塊越來越清晰，但不可避免的是界限極清的功能塊間出現分割甚至裂痕，每個功能塊內部可以協調，但功能塊間的協調越來越難，甚至不可調和。因此，如何協調不同功能的功能塊，從而有機配合協同發展決定了組織的效率。

　　在組織形式上，
　　首先將相互關系密切的小功能塊由一個分管副院長管理，并設AB角；
　　二是在醫院院長辦公會上協調；
　　三是每周一次行政協調會；
　　四是以專班形式形成合力。

　　在內在動力上，
　　一是加強有效的多學科會診；
　　二是有意識的組織MDT；
　　三是以相關學科組成學科 群乃至“中心”，如腫瘤中心建設，可以疾病為紐帶，可以基礎與臨床為結合，可以公共平臺與臨床結合等不同形式；四是以公共平臺中心化，如檢驗、病理等。

　　I，智力與智慧

　　I，Intelligence，智慧和智力。瑞金的同事皆為智力超群之人，即Intelligent Worker，他們并非普通工作者而是智慧工作者！因此，管理策略的制定應首先考慮到如何讓智慧工作者能幸福快樂地工作，他們的智慧如何注入醫院的管理和如何注入到醫院的效益中。

　　所謂Intelligent economic，而非單純的效益和經濟，發揮的好產出就高，但使用不當，就會事倍功半。但是必須清楚，越是有思想和聰慧的人越難以形成統一的意志，越需要充分的討論，越要考慮個體化，越讓每個人幸福和發揮他們的特性。

　　Intelligence又有智慧醫學的含義，也就是如何利用目前各種智慧或人工智能的方式提高效益，利用其他產業出現的技術賦能醫學服務，從而將最難對付的intelligent worker用AI替代，減少人工，再回歸無思想的人工。醫院應該前瞻性部署智慧醫療，要制定清晰的發展戰略和發展路徑，無序而不清晰的放任發展的策略不僅速度慢而且往往與醫院發展不適應，甚至重來，形成極大浪費。

　　E，提高效益

　　E，Efficiency，提高效益，降低成本，這是醫院不能不考慮的事情。醫院贏在規模上還是效益上？我相信是效益上！但不能輸在規模上！必須指出的，規模的擴張與效益的增加，在一定規模范圍之內是正比的，但在規模超出增加的控制力時，就不能成正比例增加甚至反比，確定規模與效益的邊界是一項很難的工作，但更難的是抑制規模無限制的擴張的慣性，因為與效益的提高相比，規模的擴張相對容易得多。

　　擴張的欲望不僅在醫院，更在科室，由于科室的成本意識并未建立，而花費與效益比更不清晰，單純的規模往往成為科室的目標，規模所帶來的自尊心和私利的滿足更助長了科室規模的追求欲望，最危險的是科室盲目的規模擴張限制醫院其他科室的發展，甚至使醫院的協調發展成為不可能，醫院的整體性被破壞。

　　如何規劃好醫院的規模和效益，規劃好醫院內各有機體的相互協調非常重要。不管規模大小，都不可忽略效益。效益提高的要素有哪些？
　　1、生產率的提高，先進技術的使用和人工成本的降低，應該是單位人工成本增加和總人工成本的控制。作為一種腦力勞動者，如何控制人工成本又不至于過勞是一個很難確定的事。應避免無節制的增加人工成本，反而導致效益的下降。
　　2、效益的提高，有賴于資源的合理分配。不僅醫護人員作為資源是稀缺的，病人資源也是有限的，而醫療資源的其他部分，如病床、手術室、麻醉師等也是稀缺的。人力等易疲勞需要調整，但儀器幾乎可無限制工作，此時限速的資源就是人工，如何合理安排成為一種挑戰。

　　合理配置和調度資源是提高效率的重要方面，因此設置資源配置和調度中心有必要。提高效率的第二個方面，就是減少等待和閑置及減少庫存，為避免短缺，合理儲備是必要的。資源配置的綜合考慮和平衡很難又必須做，因此對現有資源的充分詳盡準確的掌握，對既往數據的掌握及數據模型的使用，對未來的判定，是資源合理而有儲備調配的保證，減少閑置就是提高效益。

　　效益是有形、可判定的，這是未學習管理和經濟實踐型管理者的通病。因此，效益的提高要在系統建立后自然的體現。這是醫院管理中重要的問題，平庸的質量體系與效益矛盾，這個矛盾的調和就是質量體系與效益指標的銜接，這是另一意義的Union。

　　T，技術至上

　　T，technology。醫院提高病人看護的本質在什么？醫院能讓人記住并信賴的核心是什么？醫生可流芳百世的傳世圣醫是什么？如何塑造醫生的傳奇？何為妙手回春？這就是技術！因此在一個醫院內如何強調技術皆不為過，所謂醫院者大專家也！所謂專家則是獨特的獨門技術也！出神入化，化腐朽為神奇！必須指出的是，我們往往強調了人文而忽略了技術，武功了了僅具善心有何用？沒有技術支撐的仁心就是空中樓閣。所謂“仁心”須有“仁術”，仁心與仁術不可分割。

　　醫院的環境應該是一個什么樣子？這就是醫院管理理念的最精華的思想：BE-QUIET，這就是醫院追求的目標，即靜謐！如果讓我想象，那應該是整潔的、清新的和安詳的，靜謐的而又有溫度的，它就像一條在森林中的蜿蜒的小河流，緩緩流淌又會跌宕起伏，它會是懶洋洋的，又活力四射的。

　　它就是天空，那種藍藍的天；它就是空氣，那種散發著淡淡芬香的氧氣；它就是草地，那種徜徉著草香的小草；它會是一切，那種充滿我們生命的一切！那種靜謐，讓我們體會優雅，生命的優雅；那種靜謐，讓我們體驗波瀾，生存的波瀾；那種靜謐，讓我們體會到價值，活著的價值。在這種環境里，您會安靜，你會產生無盡的信任。這就是瑞金的未來！
　　作者：上海交通大學醫學院附屬瑞金醫院院長 寧光院士