管理需要剛性的制度規范，管理也需要順應人性的特點設計，管理需要體現管理者的管理藝術，管理是一門需要持續學習、持續創新、持續改進的實踐。

　　我們常常會發現一個奇怪的現象，執行力不高，管理不善的的企業，往往存在高層怪中層，中層怪基層，基層討論高層沒有戰略，戰略管理不清晰的話題。似乎基層員工更了解企業的經營與現狀，更懂得戰略管理。

　　在和很多醫院管理者溝通的時候，反映最大的問題是，醫院員工執行力太差，交代了事情就是不能按照規定要求完成，開除了也不合適，留著也發揮不出更大的作用，非常苦惱現狀。

　　幾乎絕大部分企業老板或者說一把手都會責怪自己的下屬沒有執行力，交代的事情就是不能按照自己的醫院完成，就是不能積極主動的工作，不能夠舉一反三。

　　沒有檢查沒有監督就沒有執行力

　　我們完全有理由相信，絕大多數員工選擇我們的醫院，抱著滿腔熱情、抱著對企業的憧憬、抱著想干一番事業的心態來的。而我們通過幾輪面試篩選出自認為合適的員工，讓其加盟醫院的管理與建設中來。

　　為什么在其他醫院工作表現很好的員工，到自己的醫院就成了工作懈怠、積極性不高、工作能力不佳的現象，最后不得不選擇離開，還說員工忠誠度不夠，等等。

　　上述提到的現象應該是困擾很多醫院管理者的問題。

　　如何提升醫院管理執行力？

　　一般從以下五個方面來分析如何提升管理執行力的問題，希望對大家有所啟示和幫助。

　　首先，醫院的組織構架是為管理需要設計，組織構架決定了管理的重心和重點，堅決規避因人設崗。

　　組織體系的設計關系到所制定的制度流程是否能夠從邏輯上運行的合理、通暢，是否能夠形成相互之間的協作和管理制約。組織體系的設計不是一蹴而就，需要根據醫院的發展變革進行組織變革和調整，以適應最新的管理需求。

　　其次，醫院執行力打造是一把手工程。

　　關鍵性的管理內容必須一把手高度重視、精心設計、全力推進。一把手通過自己管理思想的指引，協同核心管理層達成共同的價值與管理方向，統一思想、統一聲音、統一口徑、統一步調。縱觀古今，凡是成就大事者，身邊必然有其五虎上將和高參。

　　在選用核心管理團隊時，一定要選擇價值觀趨同、在其專業方面超越自己、超越同業管理者的人才，只有如此，你的團隊才是真正具備競爭力的團隊。往往執行力不夠的組織，其管理團隊的價值觀一定存在合理不夠，甚者管理層次相差太大的情況。

　　華為之所以成為中國的華為、世界的華為，其中有一條用人思想值得我們思考和借鑒。任總在為華為定調要做全球最強的企業，因此在選用人才和團隊時，瞄準的方向必然是行業最強的人才，只有人才為我所用，才有可能做出高于同行的事情來。任總從來不擔心團隊的能力高于自己，對自己造成“危險”，體現了任總的胸懷、格局與眼光。

　　第三，醫院執行力打造建立在可執行的管理制度體系之上。

　　執行力打造需要建立在制度管理的基礎上。一把手需要通過建立組織管理需要的制度體系來提高執行力。

　　制度的建立需要自下而上，根據管理實際需求設立，在制度設計的時候要充分的考慮可落地、可持續、人性化、規范化等各種因素。一旦制度形成就需要堅決執行，而且在制度的執行過程中要自上而下，也就是制度的執行從一把手、管理層做起，帶頭垂范，公平、公正、公開的執行。

　　凡是制度管理的就需要按照制度規定執行，即使制度有瑕疵也要按照約定執行，進而優化制度、完善制度。制度的執行最害怕講人情、因人而異、打折扣、下次再說等等這樣的現象。

　　第四、醫院執行力打造需要建立標準化、可操作的作業流程。

　　通常會聽到一些管理者提到，我們的制度非常多，員工的執行力就是沒有得到提升，這些員工就應該統統的開掉。

　　其實，任何現象的出現有他的關鍵原因，想解決這樣的現象，一定要正確歸因，也就是找到真正的原因。如果所有員工執行力都不好，那問題多半不是出自員工那里，多半是管理者的管理出了問題。

　　這里就會提到，制度的建立完成不等于員工就能按照制度落實，需要根據制度的要求，結合工作實際的需求，建立各部門、各科室的操作流程。

　　這個操作流程最好能夠標準化起來，否則員工在執行的時候左一點、右一點無從著手。流程的建立是落地制度執行的關鍵環節，沒有流程的規范和明確，絕大多是制度都是空中樓閣。

　　比如，在提供優質服務，要明確優質服務的具體規定是什么，患者面前應該有哪幾項具體的舉動和溝通視為優質服務，進入病房如何和患者及家屬打招呼，換藥的時候應該說什么，打針的時候應該有幾步操作，幾個動作，幾個服務注意事項，術前溝通具體有哪幾項，在什么場合溝通，和誰溝通，溝通的反應和應對措施是什么等等。

　　這些在醫院的優質服務規定里面都沒有出現，因此員工無法按照領導的要求去做，也根本無法充分理解領導對服務的要求。

　　最后，醫院執行力打造形成自身的企業文化。

　　大家都聽過，一流的企業文化管人。文化從何而來？文化的形成，一方面需要建立一套醫院為患者救死扶傷的核心價值體系，包括使命、核心價值觀、服務理念、患者至上等。這些看似都是無形的語句，而制度的執行其實就是企業對員工的價值導向和工作標準要求。

　　制度的堅持執行，長期以往必然會形成工作的習慣和慣例，進而形成獨特的企業文化。這樣的文化必然也包括執行力文化，比如開頭提到的執行力不夠，其實也是一種“文化”，只是我們都不希望有這樣的文化，希望形成一種高度執行力文化，患者至上文化，患者信賴的文化。

　　可以說員工只做你檢查的事情，沒有監督，沒有檢查，沒有考核激勵就不會有執行力。