隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善和醫療衛生體制改革的不斷深入，醫療機構之間的競爭日趨白熱化，醫院之間的競爭已從傳統的設備競爭、技術競爭上升為服務競爭和文化競爭，文化力作為醫院發展的強大驅動力，已被越來越多的管理者所重視，并成為醫院核心競爭力的內在動力和源泉。醫院要想在激烈的競爭中立于不敗之地，實現快速、健康、協調發展，就要堅持以文化力提升核心競爭力，充分發揮文化力在醫院核心競爭力中的決定性作用，使醫院具備可持續發展和永續的競爭能力。

一、醫院核心競爭力的內涵、要素及特征

核心競爭力是 1990 年由美國經濟學家普拉哈拉得和哈默在《哈佛商業評論》中提到，他們指出：“核心競爭力是在一經營實體內部經過整合了的知識和技能，是在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力?！被卺t療衛生行業的特殊性和公益性，醫院核心競爭力是指醫院在經營過程中長期積淀形成的，獨具特色的，能夠支撐醫院現階段經營和未來發展的競爭優勢，并使醫院在市場競爭環境中長時間贏得主動權的核心能力。

核心競爭力的要素包括戰略決策能力、核心技術能力、市場營銷能力、組織協調能力以及核心價值觀、醫院使命、共同愿景等，其中核心價值觀、醫院使命、共同愿景是醫院核心競爭力中最基礎、最關鍵的要素。

核心競爭力主要具有以下特點：一是知識性。醫院核心競爭力是全體員工積累性學習的結果，反映醫院的整體學習及應用能力。二是價值性。醫院必須具備滿足患者需求，幫助患者實現其看重的價值的能力，這種能力要超前于患者的現實需要，具有較大的領先優勢。三是獨特性。核心競爭力是與對手相比勝出一籌的能力，既無法復制，也難以模仿。四是創新性。隨著外部環境的不斷變化，核心競爭力是動態的，要不斷賦予新的內涵，確保在競爭中的領先優勢。五是延展性。核心競爭力是醫院向新的醫療市場延展的基礎，即包括從現有的領域開拓新市場，也包括占領醫療服務的潛在市場。

二、以文化力提升核心競爭力的途徑

現代醫院之間的競爭已經成為文化力的競爭，想尋求快速、健康發展的醫院，都會深刻認識到文化力在醫療市場競爭中的重要作用，把提高文化力作為提升醫院核心競爭力的根本途徑。

（一）實施戰略管理，提升領導力

醫療衛生改革的實踐證明，凡有前瞻性眼光的管理者，總是率先感知行業的變化，提前行動，引領時代潮流。醫院管理者應依據國際、國內和當地實際，結合區域衛生規劃，制定切實可行的醫院發展戰略，這就要求管理者不斷提升領導力，要有前瞻性的眼光和創新的思維，要具備科學決策能力、規劃能力和全新的經營管理理念，根據醫院現有情況進行醫療資源導向 SWOT （即優勢、劣勢、機會、威脅）分析，同時進行競爭導向戰略分析，以達到優勢更優的競爭效果。把構建“心文化”、提升服務水平作為醫院管理的突破口，通過實施服務提升戰略和差異化品牌經營戰略，打造“十心實意”服務品牌，使醫院在醫療市場的激烈競爭中獲得了強勁發展。

（二）實施人本管理，增強凝聚力

人本管理對于增強團隊的凝聚力，從而提升核心競爭力具有極其重要的作用。

一是以先進的文化凝聚人。 醫院通過構建“心文化”體系，確立“以誠待人，以信處事”的核心價值觀，培育“崇尚領先、追求卓越”的醫院精神，使員工把醫院的宗旨和使命作為自己職業發展的宗旨和使命，明確了醫院的發展愿景，使員工在認同、實踐醫院文化的過程中，對醫院產生巨大的使命感、歸屬感和自豪感，逐步形成了建設醫院、發展醫院的強大凝聚力，促進了醫院總體戰略目標和愿景的實現。

二是以戰略眼光培養人。 醫院要在激烈的競爭中保持領先優勢，就要從長遠出發，把人才作為醫院最重要的資源來培養，制定人才培養規劃，構筑“人才高地”，加快核心員工隊伍建設的步伐，建設一支決策科學、執行力強的管理人才隊伍，一支創新能力較強的專業人才隊伍，一支具有凝聚力與創造力的高素質員工隊伍。

三是以競爭機制激勵人。 要建立與醫療市場競爭相適應的競爭機制、激勵機制、績效考核和分配機制，為員工實現自我價值提供平臺，調動員工的潛能和積極性，充分體現競爭與分配相結合，激勵與約束相結合，精神激勵與物質激勵相結合，形成公平、公正、完善的競爭機制。

四是以持續培訓塑造人。 要創建學習型醫院，不斷完善教育培訓管理體系，醫院、科室及個人要分層次制定學習培訓計劃，有針對性、系統性地進行素質培訓工作，提高員工的專業技術能力、科技創新能力、醫患溝通能力和團隊協作能力，堅持培訓與考核相結合，培訓與使用相結合，提高員工參與培訓的積極性、主動性和實效性，鼓勵員工通過培訓提高自身綜合素質，實現員工素質與醫院運營績效的同步提高。

（三）強化知識管理，提高創新力

醫院作為知識密集型組織，提高知識管理和技術創新能力是應對競爭的最佳選擇。

首先，加強對內部知識的管理，加強對現有人才特別是知名專家的管理，發現、培養內部的人才，打造特色?？?，發展優勢技術，促進科技成果的推廣轉化和臨床應用。

其次，加強對外部知識的管理，密切關注行業管理、技術、人才發展動態，采取請進來和走出去的方法，大膽引進新技術、新項目，搶占醫學科技制高點，對外部的核心人才既可以大膽引進，也可以堅持不求所有、但求所用的原則，通過提高管理創新和技術創新能力，提高醫院對競爭的應變能力。

（四）注重細節管理，提高執行力

執行是一套系統化的流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質疑、堅持不懈的跟進以及責任的具體落實，執行的過程也是醫院文化理念“落地”的過程。

一是執行速度。在醫療市場競爭中，誰贏得時間，誰就在競爭中占據了主動性。醫院之間的競爭也是決策速度、執行速度和便捷程度的競爭，執行速度體現了醫院的綜合管理水平和能力。

二是持久性。要把醫院管理和服務中的每件事都持之以恒地做到細節，做到完美。如“以病人為中心”要持久地體現在醫院管理和服務的每個細節，讓每位患者都充分感受到自己的“中心”地位。

三是靈活性。在執行過程中，沒有一成不變的，要建立靈活的內部運行機制，注重權變管理。四是建立執行反饋機制。對執行過程中遇到的問題及時反饋，形成工作閉環，提高執行效率，促進工作目標的完成。

（五）實施品牌管理，拓展傳播力

品牌是醫院的無形資產，是醫院核心競爭力的重要支撐。優秀的品牌體現了醫院的文化、管理、質量、服務、效率等要素，是醫院核心競爭力和醫院精神在醫療實踐中的凝結與體現。

一是培育品牌。 在全體員工共同遵循的核心價值觀基礎上，確立醫療服務的模式，即醫院品牌，使該服務區別于競爭對手，將醫院誠信的品質、高超的技術、優質的服務、獨特的文化內涵和豐厚的歷史積淀融入品牌之中，使品牌既代表醫院的綜合實力，又具有鮮明的個性特征。醫院結合衛生行業特點和醫院實際，精心構建了具有時代特征、行業特點和醫院特色的“心文化”體系，總結提煉了‘十心'實意”服務品牌，即：對待患者有愛心，接待患者要熱心，解答疑問要耐心，診斷要有責任心，觀察病情要細心，治療護理要精心，學習技術要專心，收費讓患者放心，聽取意見要虛心，改進服務要誠心，最終讓患者獲得實實在在的滿意?！?#39;實意”服務品牌的核心是“以病人為中心”，它包括從精神層面到服務流程、從技術層面到文明服務、從醫護質量到醫療收費、從院內治療到延伸服務等具有概括性、代表性和系統性的十個方面，構成了具有“心文化”特征的服務模式。

二是提升品牌。 品牌是動態的，需要不斷提升，才能在患者心中具有持久的生命力。首先，醫院建立了品牌評價與考核體系，制定相應的制度、規范、流程、細化措施等，定期檢查考核，使品牌逐步內化為全體員工共同的行為方式。其次，全院 各個科室分別總結提煉各自的服務子品牌，并制定了相應的保證措施，達到“科科有品牌，人人有理念”，使品牌不斷向縱深發展。再次，開展理論研討。醫院按照理論指導實踐、實踐提升理論的原則，認真總結醫院及科室服務品牌的成功經驗和做法，組織醫院文化深入推進及理論研討會，對醫院及科室服務品牌的創建與管理進行系統總結，促進了文化建設和服務品牌的飛躍。

三是傳播品牌。 通過全體員工的認知、認同，轉變為患者的認知、認同的過程，就是品牌傳播的過程。首先是對內傳播，繼續強化灌輸。利用各種時機進行強化培訓，運用身邊的典型人物和案例教育員工，在醫院征集服務故事，開展服務故事大賽，使服務理念故事化，服務故事理念化，在潛移默化中傳播醫院的品牌。其次是對外傳播，在滿意服務的基礎上，開展感動服務。員工不僅是服務的承擔者、提供者，更是情感的溝通者和傳遞者，要時刻牢記“我們的服務對象是誰，患者需要我們做什么。我們為患者做了什么，我們還能為患者做什么”，帶著情感為患者服務，在患者滿意的同時，讓患者體驗到感動，從而提高品牌的知名度、美譽度和忠誠度，逐步實現由品牌向名牌的跨越，為醫院核心競爭力提供取之不盡、用之不竭的動力和源泉。